Decisive de Chip & Dan Heath [résumé]

Comment faire de meilleurs choix dans la vie et au travail

Ce livre décrit la méthode WRAP de prise de décision :
Widen your options
Reality-test assumptions
Attain distance
Prepare to be wrong

Autrement dit :

Identifie tes options
Teste la réalité de tes hypothèses
Atteint la distance
Prépare-toi à avoir tort

Il s’agit d’une méthode systématique pour prendre des décisions qui augmenteront tes chances de réussite. Ces techniques spécifiques comprennent l’étude des tendances générales des experts et la recherche délibérée d’autres personnes qui ne sont pas d’accord avec toi.

Chapitre 1. Les 4 méchants de la prise de décision

”L’avenir a une étrange capacité à surprendre”

La plupart des gens sont sujets à quatre biais de prise de décision :

1. Cadrage étroit
Tu as défini tes choix de manière trop étroite.

Par exemple, une entreprise avait un grand projet pour externaliser et décidait de son sous-traitant. Ils ont décidé de diviser le projet en sous-projets et ont embauché 5 entreprises pour la première sous-tâche. Cela a à peine augmenté le budget, et pourtant, cela a eu un grand effet puisque l’organisation a pu se faire une idée de la façon dont chaque sous-traitant s’est comportée sur une tâche réelle.

2. Biais de confirmation
Nous avons tendance à rechercher des données qui confirment ce que nos instincts nous disent déjà. Cela nous donne l’impression d’être scientifiques puisque nous recueillons des données, mais ce n’est pas le cas.

3. Émotion à court terme
Dans les années 1980, Intel se demandait s’il fallait rester dans le secteur des mémoires ou non – c’était une ligne de produits importante mais très concurrentielle.

Les cadres n’ont pu réfléchir clairement qu’après s’être posé une question simple : S’ils étaient licenciés et que quelqu’un d’autre prenait la relève, que ferait le nouveau PDG ? Il est clair qu’ils ont bien réussi dans le secteur des microprocesseurs depuis.

4. Surconfiance
Crois-le ou non, certains producteurs n’ont pas aimé les Beatles au début ; ils ne pensaient pas que les gens voudraient des boys bands de 4 personnes. Lorsque la plupart des gens donnent des conseils, ils “savent juste” qu’ils ont raison. Et ils ont souvent tort.

”Les gens pensent qu’ils en savent plus qu’ils ne le font sur la façon dont l’avenir se déroulera“

Widen your options – Identifie tes options

Chapitre 2. Évite un cadre étroit

Les adolescents encadrent mentalement leurs décisions concernant les relations : “Dois-je rompre ou non ?”. Ils devraient plutôt élargir leurs options.

Par exemple, ils pourraient peut-être changer la dynamique, ou faire une pause. Quaker a racheté Gatorade et a fait passer sa valeur de 220 millions à 3 milliards de dollars. Enivrés par ce succès, ils ont acquis Snapple pour 1,8 milliard de dollars : ce fut un flop. Personne ne s’y est opposé et il n’y a donc pas eu de véritable décision.

Sur 700 fusions et acquisitions, 83% n’ont apporté aucune valeur pour les actionnaires (décrit plus en détail dans Why Smart Executives Fail). Parmi les décisions commerciales étudiées par les auteurs, seules 29% ont envisagé plus d’une alternative. Ce ratio est le même que celui des adolescents, où seuls 30% envisagent généralement plus d’une alternative. Les décisions commerciales du type “Oui ou non” échouent 52% du temps.

Demande-toi plutôt “Y a-t-il une meilleure solution ?”. Les brochures des universités présentent le groupe polyracial stéréotypé assis sous un arbre, et le rapport US News & World classant les établissements tient compte de facteurs inutiles comme les salaires des professeurs dans leurs scores.

Nous devrions nous demander : y a-t-il une meilleure façon de décider ?

Lorsqu’ils décident entre deux stéréos (par exemple, une Pioneer à 1000 $ contre une Sony à 700 $), la plupart des gens ont un point de vue étroit. S’ils reformulaient plutôt la question comme “1000 $ Pioneer contre 700 $ Sony plus 300 $ de nouvelle musique”, ils penseraient davantage aux coûts d’opportunité.
Considère la décision de “dépenser ou non” 40€ pour un dîner et 30€ pour des places de cinéma. Au lieu de “oui ou non”, considère que tu pourrais plutôt avoir un dîner à 70€ en restant à la maison.
Une étude a montré que 75% ont choisi d’acheter un film lorsque la question était “Acheter ce film ou non”. Mais lorsque la question a été changée en “Achète ce film ou ne l’achète pas et dépense 15 $ pour d’autres choses”, seuls 55% l’ont acheté. Le “simple et stupide rappel” a changé la décision des gens alors que cela aurait dû être évident.
Les cadres devraient-ils acheter Snapple ou non ? La décision aurait dû être : acheter Snapple, ou dépenser 1,8 milliard de dollars pour d’autres achats.
En 1953, le président US Eisenhower a discuté de la décision d’acheter un seul bombardier lourd. Il a dit que cet argent pourrait plutôt être utilisé pour construire 2 nouveaux hôpitaux, ou créer une centrale électrique pour une ville de 60 000 habitants, ou obtenir un demi-million de boisseaux de blé.

”La plupart des organisations semblent utiliser le même processus de décision qu’un adolescent sous l’influence de ses hormones“

Chapitre 3. Multitrack

Une entreprise était en train de choisir un nom pour une mini-brosse à dents jetable. Lorsque les projecteurs se sont braqués sur l’aspect “minuscule”, les dirigeants ont envisagé des noms comme “Petite Brosse”. Ils ont choisi d’engager la société Lexicon pour les aider.

Au lieu d’organiser une table ronde sur le nom, ils ont demandé à leur équipe de l’utiliser. Ils ont réalisé que le caractère unique ne résidait pas dans la taille, mais dans le fait qu’elle ne faisait pas de mousse.

Une deuxième équipe s’est concentrée uniquement sur la création d’un nom de marque pour un “produit oral rafraîchissant” fictif, et s’est arrêtée sur “Wisp”. Comme engager plusieurs vendeurs pour travailler sur une tâche, crée des choix simultanés et travaille en parallèle. En gardant un seul objectif, l’égo des gens s’emballe dans leurs idées.

Lorsque tu cherches des candidats pour pourvoir un poste, “continue à chercher des options jusqu’à ce que tu tombes amoureux au moins deux fois”. Cependant, tu ne veux pas trop de choix, sinon tu auras une “surcharge de choix” et tu seras paralysé.

24, c’est trop.
2, c’est trop peu.
3 à 6, c’est bien.

Fais attention aux options “factices” : des options volontairement mauvaises présentées pour que tu choisisses une option souhaitée. Kissinger a fait cela contre le Président Nixon et “si le président peut tomber dans le panneau, toi aussi”.

Lorsque tout le monde est d’accord de manière précoce dans un esprit d’équipe, c’est un drapeau rouge qui indique que tu n’as pas envisagé suffisamment d’options.

Chapitre 4. Trouve quelqu’un qui a résolu ton problème

En 1954, Sam Walton, fondateur de Walmart, se rendait fréquemment dans des magasins divers et variés. Il a vu des magasins qui avaient une caisse centralisée et l’a reproduite pour son magasin. Il copiait impitoyablement sur les autres tout le temps.

Utilise les solutions des autres : Quelqu’un a très probablement déjà résolu ton problème ; utilise-le. Une medecin voulait lutter contre la septicémie dans son hôpital. Elle a parcouru les recherches et est tombée sur un article scientifique décrivant des méthodes uniques. Elle les a mises en œuvre dans son hôpital et a pu réduire les taux de septicémie de 28% par rapport à la moyenne nationale.
Spots lumineux : Cherche des “points lumineux” dans le passé. Par exemple, tu essaies un nouveau régime d’exercices mais tu n’es pas régulier ? Cherche les quelques jours où tu es allée à la salle de sport le mois dernier (les points lumineux). Qu’ont-ils en commun et que peux-tu apprendre de ces points lumineux ?
Liste d’ordonnances : Une fois que tu as absorbé les meilleures pratiques des autres et trouvé tes points forts, crée une “liste d’ordonnances” de solutions pour pouvoir reproduire le processus. Par exemple, quelles questions as-tu trouvées la dernière fois que des coupes budgétaires ont été effectuées ?
Analogies : Les scientifiques utilisent fréquemment des analogies pour résoudre les problèmes. Ils définissent les caractéristiques importantes d’un problème donné, puis recherchent naturellement des solutions que d’autres ont trouvées dans des domaines similaires. “Lorsque tu utilises des analogies … tu peux faire ton choix dans le buffet de solutions du monde entier.”
Approche par l’échelle : Monte dans l’échelle des généralités. Par exemple, un directeur d’école voulait améliorer la vitesse de la file d’attente à la cantine. Il pourrait examiner les lignes de caisses des grands magasins. S’il n’y a pas de nouvelles idées, il pourrait alors se pencher sur les files d’attente dans les stades. Il pourrait ensuite regarder les méthodes utilisées par les plombiers pour contrôler le débit dans un tuyau.

Reality-test assumptions – Teste la réalité de tes hypothèses

Chapitre 5. Considère le contraire

La prime moyenne payée par les entreprises lors d’une opération de fusion et acquisition est de 41%. Elles paieront en moyenne 141 millions de dollars pour une entreprise qui vaut 100 millions de dollars aujourd’hui.

Les PDG croient qu’ils peuvent diriger une autre entreprise 41% mieux que la direction existante. Pourtant, cette confiance en soi est généralement erronée et découle de l’hubris. Ces PDG arrogants n’ont eu personnes pour remettre en question leur façon de penser.

”Le biais de confirmation nous pousse à rechercher les informations qui flattent nos croyances existantes“

Cherche le désaccord : Nous devons rechercher le désaccord, car nous sommes tous biaisés par nos propres croyances.
L’avocat du diable : Crée une personne dont le travail consiste à prétendre qu’elle est un stratège de ton concurrent. Cependant, fais attention (1) à ce que l’avocat du diable soit marginalisé et (2) à la pensée paresseuse où les gens ne prennent pas la peine de penser à des critiques car ils pensent que l’avocat du diable s’en chargera.
Anti-Groupe : Attribue à quelques personnes la tâche d’argumenter contre toutes les décisions importantes.
Spécifiques : Lorsque nous demandons au serveur si le gâteau au chocolat est bon, nous voulons simplement qu’il nous dise oui. Pour contrer cette tendance, demande des détails précis. Par exemple, une nouvelle recrue dans un cabinet d’avocats pourrait demander aux avocats actuels le nombre de dîners qu’ils passent en famille par semaine, au lieu de poser des questions générales sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
Envisage l’inverse : Lorsque tu es en colère contre ton épouse, note les jours où elle a été bienveillante avec toi. 70 % des couples ont amélioré leur relation après la création d’un tel journal. Ou lorsqu’il s’agit d’un nouveau régime à la mode, considère les opinions de ceux qui adoptent l’approche opposée.

”Au fond, nous ne voulons jamais vraiment entendre les informations négatives“

Chapitre 6. Zoom arrière, zoom avant

Lorsque nous utilisons des sites comme TripAdvisor, nous utilisons judicieusement les avis des autres pour prendre de meilleures décisions. Les avis sont plus précis, car ils coupent à travers les images idéales du marketing et englobent les expériences réelles des gens.

Prends l’habitude de te demander constamment comment les autres personnes dans une situation similaire s’en sont sorties. Par exemple, tu veux peut-être ouvrir un restaurant de cuisine thaïlandaise, et tu sais tout simplement qu’il va réussir. C’est la “vue intérieure” de ta propre tête. Le “point de vue extérieur” consisterait à demander comment des restaurants similaires ont réussi dans des endroits similaires. Embrasse tes rêves, mais fais face à la réalité.

Une façon d’obtenir un point de vue extérieur est de parler à un expert des “taux de base” (comment des situations similaires se sont déroulées dans le passé). Mais fais attention à ne pas demander de prédire l’avenir de ta situation. Interroge-les sur le passé, pas sur l’avenir.

Mais peut-être devrions-nous faire confiance à notre instinct plutôt qu’aux données. N’es-tu pas meilleur que la moyenne ?

En vérité, ce que tu crois n’a pas d’importance ; tu cherches simplement à nourrir ton instinct de plus de données pour prendre de meilleures décisions.

Par exemple, tu peux demander à ton médecin les chances de complications sous la forme d’une echelle de possibilités, juste pour avoir une meilleure intuition d’une procédure (par exemple, y a-t-il 50 % de chances ou 1 sur 5000 ?).

Les taux de base t’aident à comprendre plus clairement les résultats ; cela t’aide à faire un zoom arrière et à voir la forêt avec les arbres.

Ensuite, tu veux faire un zoom avant et obtenir une “texture” plus proche de la situation en parlant aux individus. Tu veux voir l’arbre.

Par exemple, si la critique moyenne d’un restaurant est médiocre, c’est la vue de base, en zoom arrière. Pourtant, lorsque tu fais un zoom avant et que tu lis quelques critiques négatives individuelles, tu peux te rendre compte que les critiques négatives sont uniquement dues au prix.

En affaires, fais un zoom avant et essaie réellement le produit de ton concurrent pour ajouter de la texture. Ce regard extérieur aide à surmonter le parti pris trop optimiste de nos propres pensées.

Chapitre 7. Ooch

”Ooch avant de sauter “

“Oocher”, c’est avancer doucement vers quelque chose, en testant tes hypothèses par rapport à la réalité. Par exemple :

Un ingénieur peut créer un prototype simple pour tester la demande du marché avant de construire un produit élégant 👉(décrit plus en détail dans le résumé de The Lean Startup📖).
Un étudiant peut essayer de travailler dans une pharmacie pendant quelques semaines avant de s’engager dans une filière universitaire, malgré la petite voix en lui qui sait déjà qu’il a raison.
Les prestataires de soins de santé peuvent d’abord essayer des versions plus douces de nouveaux protocoles dans des groupes plus petits.
À la fin des années 1990, une entreprise voulait vendre des voitures en ligne, mais s’inquiétait de ne pas avoir d’essais de conduite pour les clients. Le PDG a été chargé de vendre d’abord une seule voiture en ligne (un ooch).
Si tu te disputes avec ton enfant pour savoir à quelle heure il doit se réveiller pour aller à l’école, accorde-lui un ooch pendant une semaine, pour voir s’il n’est pas en retard.
Une entraîneur olympique n’autoriserait pas quelqu’un à entrer dans l’équipe avec un simple entretien ; il ferait d’abord oocher l’athlète, en courant une fois sur la piste.

“Pourquoi prédire quelque chose que nous pouvons tester ? Pourquoi deviner quand on peut savoir ?“

ATTAIN DISTANCE – Atteint la distance

Chapitre 8. Surmonter les émotions à court terme

Les vendeurs de voitures savent depuis des années qu’il ne faut jamais laisser le client réfléchir à sa décision. La platitude séculaire de “dormir dessus” a en fait beaucoup de sagesse ; elle permet aux émotions viscérales de s’estomper. Voici deux méthodes :

Demande-toi comment tu te sentirais dans 10 minutes, 10 mois et 10 ans pour une décision donnée.
Demande-toi ce que tu conseillerais à un ami de faire dans une situation similaire.

Chapitre 9. Honore tes priorités fondamentales

Lorsque tu enlèves toutes les parties rationnelles de la prise de décision, il te reste un noyau émotionnel.

Qui es-tu ?
Comment te vois-tu ?
Qui veux-tu devenir ?

Par exemple, Interplast essayait de traiter les fentes labiales des enfants des pays en développement, tout en formant les chirurgiens à cette technique. Il y avait souvent un conflit entre les objectifs. Une fois qu’ils ont décidé que : “Lorsqu’il y a un conflit, nous donnerons la priorité au bien-être de nos patients plutôt qu’à celui de nos chirurgiens”, cela a graissé les rouages de nombreuses décisions stratégiques.

La plupart des entreprises et des dirigeants parleront vaguement d’intégrité ou de diversité, sans valeurs spécifiques claires. Il est crucial que tu aies des valeurs solides, tout en laissant de la place aux jugements individuels. Par exemple : “Aie un penchant pour l’action : Fais d’abord, excuse-toi ensuite”.

Un exemple de définition plus poussée des priorités consiste à créer des “listes de choses à ne pas faire”. Par exemple, l’USS Benfold de la Marine Américaine a mis la peinture sur sa “stop-doing list”. En passant à des boulons en acier inoxydable et à un nouveau procédé de réduction de la rouille, ils ont pu se recentrer sur les activités importantes.

”Une décision angoissante est souvent le signe d’un conflit de priorités“

Prepare to be wrong – Prépare-toi à avoir tort

Chapitre 10. Bookend the Future

Définis une fourchette : Il est extrêmement difficile de prédire l’avenir avec une grande précision. Il est bien mieux d’envisager les bonnes et les mauvaises possibilités, et de définir une plage pour l’avenir. Cela permet de contrebalancer à la fois l’excès de confiance et le surpessimisme.
Ce qui devrait se passer : Commence par un résultat futur positif ou négatif, puis demande ce qui aurait dû se passer pour que le résultat se produise. Par exemple, que se serait-il passé pour qu’un employé démissionne en 6 mois ?
Premortem : Fais comme si un projet avait échoué, et travaille à rebours pour comprendre pourquoi. Tu peux aussi mener une “préparade” de la manière inverse.
Tampons : La plupart des entreprises savent maintenant intégrer des tampons dans les budgets et les calendriers, reconnaissant ainsi intuitivement que l’avenir est une fourchette et non une valeur absolue.
Vaccination mentale : Une entreprise a demandé aux candidats aux entretiens de faire face à une simulation de client irrité, pour tenter de les préparer à la réalité du travail. Cela a permis d’éliminer les mauvais candidats et de mieux préparer les futurs employés.

”Les recherches sur l’excès de confiance suggèrent que nous nous trompons plus souvent que nous le pensons. L’avenir n’est pas un point ; c’est une fourchette“

Chapitre 11. Définis tripwire

La plupart des comportements que nous adoptons sont en pilotage automatique, en fonction des habitudes (Voir le résumé de The Power of habit).

Un tripwire est un déclencheur pour réévaluer une décision. On peut le traduire par un “fil d’Arianne”.

Par exemple, l’une des principales raisons pour lesquelles Kodak a fait faillite est qu’elle n’est pas entrée assez tôt sur le marché de la photographie numérique. Kodak a fait une analyse en 1981 qui a conclu que les clients ne préféreraient pas une alternative numérique, que les appareils ne seraient pas capables d’afficher les photos numériques assez bien et que le prix de l’électronique grand public ne supporterait pas un support numérique.

Ce qui est intéressant, c’est que tout cela était vrai dans les années 1980 et bien après dans les années 1990 ! Un fil conducteur aurait pu être “Lorsque plus de 10% du public préférera les alternatives numériques, nous réévaluerons la situation”. Cela nous oblige à réévaluer nos progrès de façon périodique. Par exemple :

Délais : La forme la plus évidente de fils-pièges.
Partitionnement : Devoir se lever et marcher pour acheter des paquets de chips individuels supplémentaires sera bien mieux qu’un bol de chips “infini” au restaurant. De telles partitions nécessitent une réévaluation périodique. Les capital-risqueurs divisent généralement les investissements avec les nouveaux entrepreneurs, en n’investissant que de petits morceaux à la fois.
Financial Tripwires : Si ton ami veut investir ses économies dans une nouvelle entreprise, la plupart des gens accepteront ou opposeront leur veto à cette idée. Cependant, une approche de type tripwire pourrait consister à ne pas investir plus de 10 000 dollars avant de réévaluer la situation.
Tripwires subjectifs : Un tripwire dans une unité de soins intensifs d’un hôpital pour enfants a été mis en place pour créer une “équipe d’intervention rapide” pour répondre à certaines conditions, au lieu d’attendre qu’un code soit appelé. L’une de ces conditions était que l’infirmière pense instinctivement que l’enfant n’a pas l’air bien. La mortalité hospitalière a chuté de 18% et a permis de sauver 33 vies.

Chapitre 12. Faire confiance au processus

Lorsque tu inclus des avis négatifs, tu montres à tes collègues que tu as envisagé plusieurs angles. Lorsqu’un manager décide du Plan A, mais que quelqu’un voulait le Plan B, un manager avisé dirait que le Plan B a des mérites, et que le Plan A a effectivement des défauts, mais que la décision a été prise. Il est crucial que l’organisation ait confiance dans le processus de prise de décision, même si ce n’est pas le cas pour chaque décision.

Disposer d’un processus comme le processus WRAP présenté ici t’évitera une agonie inutile et t’imprégnera d’un sentiment de confiance.

”La réussite résulte de la qualité des décisions que nous prenons et de la quantité de chance que nous recevons. Nous ne pouvons pas contrôler la chance. “