Disciplined Entrepreneurship: Le Résumé du Livre de Bill Aulet

Idée principale

L’entrepreneuriat peut être enseigné.

Il existe un moyen structuré et systématique de créer et d’exécuter un démarrage réussi. En fait, la feuille de route est connue et comporte 24 étapes répétables.

 

“Il y a un mythe,  qu’il existe un gène de l’entrepreneur, que certaines personnes sont génétiquement prédisposées au succès dans la création d’entreprises. Certains pensent que des traits de personnalité tels que la flamboyance ou l’audace sont en corrélation avec le succès de l’entrepreneuriat, mais cette ligne de pensée est erronée. Au lieu de cela, il existe des compétences réelles qui augmentent les chances de succès, telles que la gestion des personnes, les compétences commerciales, la conception et la livraison de produits. Ces compétences peuvent être enseignées. Elles ne sont pas données génétiquement à quelques âmes chanceuses. Les gens peuvent s’adapter et apprendre de nouveaux comportements. L’entrepreneuriat peut donc être divisé en comportements et processus distincts pouvant être enseignés.“

Bill Aulet

 

La réussite des anciens étudiants du MIT dans la commercialisation de nouveaux produits et technologies en est une bonne preuve.

Chaque année, les diplômés du MIT démarrent en moyenne autour de 900 nouvelles entreprises. En 2006, plus de 25 000 entreprises trouvent leurs origines au MIT. Ces entreprises emploient plus de 3 millions de personnes et ont un chiffre d’affaires annuel cumulé supérieur à 2 000 milliards de dollars.

 

Pour mettre cela en perspective, si les entreprises fondées par des diplômés du MIT étaient situées dans un pays, elle aurait la onzième économie du monde.

Qu’est-ce qui explique le succès continu du MIT?

C’est vraiment une combinaison d’esprit et de compétences. Les étudiants sont exposés à de très bons modèles, mais ils ont surtout appris à suivre la feuille de route pour prendre une idée et en faire une entreprise. Ils savent quoi faire s’ils dirigent une startup ou travaillent sur des projets internes dans une grande entreprise.

 

Pour augmenter vos chances de faire quelque chose de grand, suivez la feuille de route utilisée par les anciens du MIT avec un tel succès.

 

À propos de l’auteur

BILL AULET est directeur général du Center for MIT Entrepreneurship, au MIT.

Il est également maître de conférences à MIT school of management et président du Clean Energy Prize du MIT.

Avant de rejoindre le corps professoral du MIT, Bill Aulet était dans les affaires depuis plus de 25 ans, au cours desquels il avait collecté plus de 100 millions de dollars de levées de fonds et créé des centaines de millions de dollars de valeur marchande.

 

Il a commencé sa carrière chez IBM avant d’être recruté pour diriger deux spinouts du MIT et devenir directeur financier de Viisage Technology. Il siège actuellement au conseil d’administration ou au conseil consultatif de plusieurs sociétés. Il est diplômé de l’Université de Harvard et du MIT.

 

Le site Web de ce livre est www.DisciplinedEntrepreneurship.com

 

Note

Ceci est un résumé et non une critique ou une analyse du livre.

Il n’offre pas de jugement ou d’opinion sur le contenu du livre. Ce résumé peut ne pas être organisé en chapitres, mais constitue une vue d’ensemble des idées principales, des points de vue et des arguments de l’ensemble du livre.

Cela signifie que l’organisation de ce résumé n’est pas une représentation du livre.

 

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1. Segmentez votre marché

Identifiez les opportunités de marché potentielles pour votre produit. Déterminez lequel de ces créneaux ou segments convient le mieux à votre idée ou à votre technologie.

 

L’étape 1 consiste à reconnaître que vous ne disposerez pas des ressources nécessaires pour exploiter tous les marchés existants. Par conséquent, vous devez identifier un marché intéressant que vous pouvez dominer afin de faire avancer les choses.

 

“La seule condition nécessaire et suffisante pour une entreprise est un client payant. Le jour où quelqu’un vous payera de l’argent pour votre produit ou service, vous avez une entreprise et pas un jour avant. ”

Bill Aulet

 

Il est trop facile de dire: “La Chine compte 1,3 milliard d’habitants. Si je peux obtenir seulement une maigre part de marché de 0,1%, cela représentera tout de même 1,3 million d’unités vendues.“

Vous devez vous rappeler que si cela était si facile, pourquoi tout le monde ne le fait-il pas déjà?

Au lieu de ça, vous devez démontrer que les clients achèteront votre produit et pourquoi votre part de marché augmentera avec le temps. Pour ce faire:

 

  1. Réfléchissez à toutes les utilisations possibles du produit ou du service que vous envisagez.
  2. Identifiez des marchés spécifiques et des applications potentielles pour ce que vous avez.
  3. Sortez et parlez à des clients potentiels sur ces marchés et familiarisez-vous avec les problèmes auxquels ils se heurtent. Voyez si vous pouvez réellement résoudre leurs problèmes.
  4. Observez les clients potentiels en action et expliquez comment vous envisagez de les aider à l’avenir.
  5. Concentrez-vous sur cette étape pour être aussi large et expansif que possible. Soyez ouvert à l’idée que votre produit final peut être très différent du produit ou du service que vous aviez initialement envisagé.
  6. Passez au moins quelques semaines à votre étude de marché principale.

 

2. Sélectionnez une tête de pont

Prenez toutes les opportunités de marché disponibles en compte, puis sélectionnez un marché sur lequel vous concentrer et vous lancer.

Assurez-vous que c’est le bon marché pour commencer.

 

L’étape 2 consiste à identifier le marché que vous souhaitez développer en premier.

Vous devez vous assurer que ce marché est suffisamment attrayant pour vous, car vous devrez ignorer tous les autres marchés jusqu’à ce que celui-ci prenne son envol.

 

“En choisissant un marché unique sur lequel exceller, votre start-up peut plus facilement établir une position forte sur le marché et, espérons-le, un état de cash-flow positif, avant qu’elle ne manque de ressources. En vous concentrant de la sorte, vous vous positionnerez de manière à obtenir rapidement le bouche-à-oreille positif qui peut être source de succès ou d’échec des entrepreneurs.“

Bill Aulet

 

Choisissez votre tête de pont en recherchant un segment de marché ou un créneau qui répond à trois conditions:

 

  1. Vous avez un groupe de clients qui achètent tous des produits similaires et ont des objectifs communs.
  2. Tous les clients de ce créneau ont des cycles de vente similaires et des attentes de valeur équivalentes. (Cela signifie que vos vendeurs seront en mesure de passer efficacement d’un client à l’autre).
  3. Il existe des preuves que le “bouche à oreille“ se produit dans ce segment et que les acheteurs se référencent lorsqu’ils prennent une décision d’achat.

 

Si vous pouvez trouver un créneau ou un segment qui répond à ces trois critères, votre marketing gagnera en efficacité et il sera possible que les choses deviennent virales. Continuez à segmenter jusqu’à ce que vous arriviez à un marché bien défini qui remplit ces trois conditions.

 

Notez que vous devriez vraiment éviter de sélectionner le plus grand marché comme tête de pont. Le premier marché auquel vous vous attaquerez sera une expérience d’apprentissage intense et vous ferez des erreurs. Vous feriez mieux de le faire avec un petit marché plutôt que votre marché principal.

 

3. Créez un profil d’utilisateur final

Une fois que vous avez sélectionné votre marché tête de pont, vous effectuez maintenant une étude de marché afin de développer une description détaillée des utilisateurs finaux typiques de ce créneau.

 

L’étape 3 consiste à vous assurer que vous construisez votre démarrage en répondant aux besoins du client plutôt qu’à vos intérêts, vos capacités ou simplement les produits dont vous disposez.

Ici, vous devez être très spécifique et créer un profil détaillé de vos utilisateurs finaux.

 

“Il est extrêmement important que vous reconnaissiez votre succès. Vous devez créer votre entreprise en fonction du client que vous servez au lieu de commercialiser le produit ou le service que vous souhaitez vendre. Le profil de l’utilisateur final nécessite généralement beaucoup de temps, de réflexion et des recherches supplémentaires.“

Bill Aulet

 

Le fait est que différents types de produits attirent différents groupes d’acheteurs. En établissant un profil concret de vos clients cibles, vous commencez à préciser ce que vous devez faire pour réussir. Votre profil d’utilisateur final devrait inclure ces informations:

 

  • Le sexe, l’âge et le niveau de revenu de l’acheteur.
  • Leur emplacement géographique prévu.
  • Quelque chose à propos de leurs peurs et motivations.
  • Détails sur leurs héros et leurs modèles.
  • Quelles émissions de télévision regardent-ils?
  • Qu’est-ce qu’ils feraient après avoir acheté votre produit?
  • Leurs espoirs et aspirations.
  • Leurs frustrations et leurs défis.

 

C’est un avantage énorme si vous avez quelqu’un qui correspond au profil de votre utilisateur final dans votre équipe dès le départ. Si vous avez cela, vous ne devrez pas vous fier à des hypothèses et des suppositions.

Si vous n’en avez pas, envisagez d’ajouter à l’avenir à votre équipe de direction une personne pouvant apporter une expérience de première main et une perspective à ce que vous faites.

 

4. Calculer votre TAM

Total Addressable Market. Votre marché potentiel total.

 

En utilisant votre profil d’utilisateur final, vous déterminez maintenant la taille totale du marché adressable de votre tête de pont. Vous devez comprendre la taille de ce marché.

 

Le calcul de votre TAM est important. Vous avez besoin d’un TAM suffisamment important pour que votre trésorerie soit positive. Si le marché est trop vaste, vous ne disposerez pas de ressources suffisantes et vous serez submergé. Si le marché est trop petit, ce ne sera pas assez intéressant. Il existe deux approches pour quantifier le TAM de votre marché:

 

 

  • De bas en haut

 

Vous comptez les clients potentiels individuels

 

 

  • De haut en bas

 

Vous utilisez une étude de marché pour estimer la taille

 

Vous devez combiner une approche ascendante et descendante pour obtenir la meilleure estimation.

Si vous vous basez uniquement sur une analyse descendante, vous obtiendrez probablement un nombre important et irréaliste. Trop d’analyse descendante vous conduit également à vous concentrer sur les feuilles de calcul plutôt que sur les clients.

Vous avez besoin à la fois de données ascendantes et descendantes pour être sûr d’avoir une vue réaliste du TAM de votre marché en tête de pont.

 

En règle générale, vous souhaitez que le TAM de votre tête de pont se situe entre 20 et 100 millions de dollars par an pour que vous deveniez positif en termes de trésorerie et atteignez une masse critique.

Un TAM de 5 millions de dollars ou moins ne sera probablement viable que si vous pouvez saisir rapidement le marché et si la marge brute de votre produit est exceptionnellement élevée. (Les exceptions ici incluent les logiciels, les applications mobiles et les produits basés sur l’information où les marges brutes peuvent être de 90% ou plus.)

 

5. Développer un persona client de lancement

Un persona est une description détaillée de l’un de vos clients potentiels.

En articulant une personnalité de client, vous concentrez tout le monde sur le même objectif.

 

Au fur et à mesure que vous développez un personnage concret et descriptif de vos clients cibles, tous les membres de votre équipe commencent à comprendre ce qui va être nécessaire pour rendre ces futurs clients heureux. Plutôt que de deviner ou de tenter votre chance dans le noir, vous établissez un marqueur du type de consommateur auquel vous aspirez à servir et de ce qu’il faudra pour en faire un utilisateur satisfait de votre produit.

 

Pour développer un persona, commencez par préparer une fiche d’information basée sur les informations dont vous disposez déjà.

Ajoutez ensuite quelques détails sur les clients cibles réels que vous avez personnellement rencontrés et avec lesquels vous avez interagi.

Si vous pouvez inclure un dessin ou une photo, votre personnage deviendra encore plus vivant.

 

Votre persona doit détailler:

  • Le nom du client et ses antécédents personnels.
  • Son niveau de revenu.
  • Son histoire – passé, ce qu’il aime et n’aime pas, etc.
  • Ses objectifs – la direction que sa carrière prend.
  • Ses besoins – ce qu’ils recherchent.
  • Ses points de douleur – ce qu’il n’aime pas.
  • Les sources d’information qu’il utilise et auxquelles il fait confiance.
  • Ses critères d’achat par ordre de priorité.
  • Autres éléments et préférences remarquables.

 

En pratique, un persona client détaillé donne vie à votre marché. Cela permet à tous de visualiser les clients cibles et de prendre des décisions importantes de manière alignée et cohérente plutôt que contradictoire.

Intégrez à votre persona les commentaires formulés par les clients que vous avez interrogés et il aura de la profondeur et de l’authenticité. Vous pouvez le modifier et l’améliorer à mesure que vous avancez, mais l’essentiel est qu’un bon persona vous permettra de rester concentré sur ce que vous devez faire et ce que vous ne devriez pas faire.

 

Ce sera un excellent guide pour l’avenir.

 

6. Faites un cycle d’utilisation complet.

Décrivez comment votre persona découvrira votre produit, l’acquérera, l’utilisera, puis achètera davantage ou en informera les autres.

Vous voulez savoir ceci pour éliminer les goulots d’étranglement.

 

Développer un cycle de vie complet approfondira la discussion sur ce que votre produit ou service fera pour vos futurs clients. Vous souhaitez préciser la perception de la valeur à tous les points de contact des clients.

 

Il est essentiel de voir le cycle de vie à travers les yeux du client, pas les vôtres.

 

Un cas d’utilisation robuste et complet du cycle de vie détaillera:

 

  • Comment les clients concluent-ils qu’ils ont besoin de votre produit?
  • La façon dont ils vont vous découvrir.
  • Comment ils vont analyser les avantages de votre produit.
  • Ce qu’ils font pour acquérir et installer votre produit.
  • Comment ils vont utiliser votre produit.
  • Comment ils vont payer pour votre produit.
  • Comment détermineront-ils s’ils ont ou non tiré une valeur de votre produit?
  • Ce dont ils auront besoin en termes de support après-vente.
  • Comment ils vont décider d’acheter plus.
  • S’ils racontent ou non à leurs amis leur expérience client.

 

Si possible, des diagrammes, des organigrammes et d’autres éléments visuels montrant la séquence seront utiles ici. Une bonne représentation visuelle décrivant comment votre produit s’intègre dans la chaîne de valeur du client et les obstacles à l’adoption qui peuvent en découler peuvent également avoir de la valeur.

 

“Lorsque les entrepreneurs voient le cycle de vie complet à travers leurs propres yeux, ils ont tendance à surestimer beaucoup de choses. Sans faire ce cycle de vie complet, vous ne remarquerez aucun problème jusqu’à ce que le volume de commandes diminue et que vous vous démeniez pour gagner des clients récurrents et nouveaux.“

Bill Aulet

 

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7. Développez des spécifications produit de haut niveau

Sans trop de détails prêtant à confusion, créez une brochure de vente décrivant visuellement votre produit ou service.

Cela clarifiera et alignera tout le monde.

 

C’est incroyable de voir comment différentes personnes peuvent prendre les mêmes mots et proposer des idées totalement différentes sur ce qui est en question. Pour compenser cette tendance humaine, à l’étape 7, créez une liste de spécifications de produit de haut niveau, puis créez une brochure, un schéma ou une autre représentation visuelle de votre produit.

Vous vous concentrez ici sur la définition des avantages que vos clients cibles tireront du produit que vous avez en tête.

 

Une simple brochure de votre produit ou service est utile à ce stade pour plusieurs raisons:

 

  • Elle supprimera les malentendus internes.
  • Les illustrations peuvent être utilisées pour résoudre des problèmes.
  • Votre concept de produit deviendra plus concret.
  • Vous pourrez itérer avec tout les concernés.
  • Vous pouvez commencer à parler avec des clients potentiels.
  • Vous pouvez associer des fonctionnalités de produit à des avantages clients.

 

Construire une brochure qui présente vos spécifications produit est utile car ça vous oblige à voir les choses du point de vue du client.

Pour la plupart des nouveaux produits, un certain nombre d’itérations sont nécessaires avant que quelque chose de commercialisable ne soit fait. Une bonne brochure permet ce processus d’itération.

 

“La présentation visuelle de votre produit permettra à votre équipe et à vos clients potentiels de se concerter pour comprendre ce qu’est le produit et en quoi il en profite. Rester à un niveau élevé, sans trop de détails ni un prototype physique, permet une révision rapide sans investir trop de temps et de ressources si tôt dans le processus de création de votre nouvelle entreprise. Construire une représentation visuelle du produit sera probablement plus difficile que vous ne le pensez, mais cela mettra tout le monde sur la même longueur d’ondes, ce qui s’avérera extrêmement utile pour l’avenir.“

Bill Aulet

 

8. Quantifiez votre proposition de valeur.

Déterminez les avantages concrets que vos futurs clients tireront de votre produit. Quantifiez cette valeur dans des mesures quantitatives plutôt que de vagues indications.

 

L’étape 8 consiste à définir précisément et concrètement les avantages mesurables que votre produit apportera à vos clients cibles. Pour le persona du client que vous avez déjà décrit, vous devez préciser les paramètres qu’il utilisera pour mesurer la valeur dérivée.

 

Plus important encore, vous souhaitez aligner votre proposition de valeur sur les principales priorités de votre cible.

Les clients justifient toujours un achat en compensant le coût par rapport aux avantages dérivés. Veillez donc à ce que l’équation fonctionne en votre faveur.

 

“Lorsque vous pouvez mesurer de quoi vous parlez et l’exprimer en chiffres, vous en savez quelque chose; mais quand vous ne pouvez pas le mesurer, votre connaissance est d’un genre maigre et insatisfaisant.“

Lord Kelvin

 

À ce stade, vous avez clarifié les principales priorités de votre personnage. Vous avez présenté le scénario d’utilisation du cycle de vie complet afin de comprendre comment les clients utiliseront votre produit. Vous souhaitez maintenant créer une proposition de valeur qui corresponde à la priorité absolue de votre client.

Restez simple. Concentrez vos efforts sur la différence entre l’état “tel quel“ du client et son état “possible“, qui existera une fois qu’ils utiliseront votre produit.

 

La différence de valeur est reflétée dans votre proposition de valeur. Rendez-la donc simple et évidente à comprendre.

 

“La proposition de valeur quantifiée est encadrée par la priorité absolue de votre persona. Un diagramme visuel d’une page est préférable, car le client peut facilement voir la proposition de valeur quantifiée et peut la montrer à d’autres utilisateurs pour validation. Lorsque tout sera bien fait, cela vous sera d’une grande utilité tout au long du processus de lancement de votre entreprise. Les efforts supplémentaires déployés pour l’optimiser en valent donc la peine.“

Bill Aulet

 

9. Identifiez vos 10 meilleurs clients suivants

Identifiez au moins 10 clients potentiels et contactez-les pour discuter de leurs besoins.

Voyez s’ils indiquent une volonté d’acheter une solution à leurs problèmes.

 

Avoir un persona est utile, mais vous devez faire une vérification de la réalité pour vous assurer que le marché est aussi vaste que vous l’espérez.

Pour ce faire, contactez au moins 10 clients à fort potentiel et vérifiez qu’ils voient les choses de la même manière que votre persona.

 

Vous voulez contester et idéalement valider vos hypothèses sur le marché. Cela réduira vos risques et pourrait même faire apparaître à la surface des pistes rapides pour aller de l’avant. La seule façon de faire est de sortir et de parler en face à face avec au moins 10 clients potentiels.

Présentez vos idées sur le cycle de vie complet de votre produit, ses spécifications et votre proposition de valeur. Demandez-leur leurs commentaires et mesurez leur niveau d’intérêt.

S’ils sont enthousiastes et s’ils proposent de payer à l’avance le produit, c’est la meilleure forme de rétroaction que vous puissiez obtenir.

Prenez des notes écrites de toutes leurs idées et suggestions.

 

Une fois que vous avez réalisé ces entretiens, vous vous asseyez pour trouver les réponses à certaines questions clés:

 

  • Notre persona actuelle est-il valide et crédible?
  • Pouvons-nous proposer un persona nouveau et amélioré qui conviendra mieux à ce que nous savons maintenant?
  • Développons-nous un produit que nos clients cibles semblent véritablement vouloir et qu’ils vont payer?
  • Devons-nous modifier nos hypothèses antérieures concernant le marché?

 

“Identifier explicitement les 10 prochains clients après le persona augmente votre degré de confiance si vous êtes sur la bonne voie et peut également vous aider à affiner les étapes précédentes. Si vous terminez correctement cette étape et apportez des modifications aux autres étapes à partir de ce que vous avez appris ici, vous devriez avoir une grande confiance pour élaborer le plan de votre nouvelle entreprise.“

Bill Aulet

 

10. Définissez votre Coeur

Vous devez déterminer ce que vous pouvez faire pour devenir une solution meilleure que la concurrence. Obtenez ça et vous aurez quelque chose de très précieux.

 

La plupart des étapes précédentes étaient axées sur le client. À l’étape 10, vous commencez à déterminer votre sauce secrète: les avantages que vous apporterez à vos clients mieux que quiconque.

Sans cet ingrédient, vos concurrents viendront prendre votre part du marché.

 

Il existe de nombreuses options pour préparer une sauce secrète. Quatre possibilités communes sont:

 

  1. Vous pouvez chercher à atteindre une masse critique en ayant tant d’utilisateurs qu’il ne même pas à l’idée des clients potentiels d’utiliser un autre produit. (eBay, Facebook, LinkedIn, Google pour les annonceurs, etc.)
  2. Vous pouvez aspirer à exceller au service à la clientèle. (Zappos, Nordstrom, Commerce Bank, IBM, etc.)
  3. Vous pouvez choisir de faire concurrence à tout le monde en matière de coûts. (Walmart, de nombreuses sociétés asiatiques, etc.)
  4. Vous pouvez peut-être fournir une expérience utilisateur supérieure. (Apple, Gemvara, etc.)

 

Il n’est jamais facile de définir votre cœur, mais c’est important, il y a donc cohérence et orientation dans tout ce que vous faites. Votre cœur consiste à déterminer comment vous développez la capacité de vous différencier d’une manière qui ne peut pas être facilement dupliquée.

Votre cœur, ce sont vos joyaux que les concurrents ne peuvent pas facilement percer et vous voler.

 

11. Déterminez votre position concurrentielle

Votre position concurrentielle consiste à exploiter vos principaux atouts pour les transformer en produits offrant une réelle valeur ajoutée à vos clients.

 

Pour définir votre position concurrentielle, prenez les deux priorités principales de votre persona et dressez une matrice qui trace votre position par rapport à celle de vos principaux concurrents.

 

 

N’oubliez pas que votre plus grand obstacle potentiel pourrait bien être le statu quo. Vous devez offrir aux clients des avantages tangibles leur permettant de surmonter l’inertie et de sortir du statu quo.

Comparez votre produit au statu quo et à ce que les autres sociétés proposent est utile.

 

Si vous avez correctement effectué votre étude de marché et exécuté correctement les étapes précédentes, vous devriez, espérons-le, être positionné dans le quart supérieur droit.

Si vous trouvez que votre position concurrentielle est ailleurs, réfléchissez bien pour savoir si vous devez revenir en arrière et redéfinir les spécifications de votre produit. La différenciation du marché est essentielle.

 

Ce tableau doit également servir de moyen efficace pour communiquer votre proposition de valeur qualitative et expliquer vos principaux atouts à vos clients cibles.

 

12. Déterminez le DMU du client

DMU signifie Decision Making Unit, en français on peut le traduire par unité décisionnelle.

Si vous savez qui prendra la décision finale d’acheter ou non votre produit, vous pouvez augmenter les ventes.

 

Vous devez prévoir que plus d’une personne sera impliquée dans la décision d’acheter ou non ce que vous proposez. Si vous pouvez déterminer qui sera impliqué lorsqu’une décision d’achat / de non-achat sera prise, vous pourrez commencer à chercher comment adapter votre argumentaire de vente à leurs préférences.

C’est ce que l’étape 12 implique.

 

La DMU du client peut avoir les participants suivants:

 

  • Un Champion – la personne qui veut acheter même s’ils ne sont pas nécessairement l’utilisateur final.
  • L’utilisateur final.
  • Un Acheteur Économique Principal – qui décide de dépenser de l’argent pour acheter votre produit. C’est la personne qui contrôle le budget.
  • Influenceurs – ceux qui ont une expérience dans le domaine qui fourniront des informations et des commentaires.
  • Une personne ayant un droit de veto – qui peut refuser un achat sans avoir besoin de donner une raison.
  • Le personnel du service des achats – qui s’occupera de la logistique de l’achat.

 

Vous collectez des informations sur la DMU à l’étape 12 et les partagez avec tous les membres de votre équipe afin que vous compreniez la dynamique sous-jacente qui sera impliquée chaque fois qu’une décision sera prise.

 

En mappant le rôle de chaque personne dans la DMU à ce stade, vous pouvez développer le produit de manière à ce qu’il soit plus facile pour la DMU de signer.

 

“Le Champion et l’Acheteur Économique Principal sont les plus importants; mais ceux qui détiennent le droit de veto, ainsi que les Influenceurs primaires, ne peuvent être ignorés. Les situations B2B sont plus faciles à cerner, mais le processus reste important dans une situation de consommation; de grandes entreprises de biens de consommation le font depuis des années.“

Bill Aulet

 

13. Mappez le processus d’acquisition clients

Une fois que vous savez qui prendra la décision, vous pourrez déterminez comment ils vont prendre la décision et ce qui est requis. De cette façon, vous pouvez optimiser la prise de décision.

 

Les clients n’achètent jamais de produits sur un coup de tête. Ils achètent rarement, voire jamais, des choses sur place quand ils en prennent connaissance. Plus probablement, ils suivront un processus pour prendre une décision d’achat.

Si vous comprenez la durée de ce cycle de vente, vous êtes beaucoup mieux placé pour prévoir vos coûts d’acquisition de clients.

 

Déterminez la durée de chacune de ces étapes:

 

  1. Comment les clients déterminent-ils qu’ils ont un besoin ou souhaitent-ils quitter le statu quo
  2. Comment les clients découvriront-ils réellement votre produit ou service
  3. Comment les clients analyseront votre offre en fonction de leur besoins
  4. Comment les clients acquerront-ils votre produit ou service
  5. Comment les clients installeront votre produit une fois acquis
  6. Comment et quand les clients paieront-ils votre produit ou service

 

Mieux vous comprendrez ce processus et combien de temps chaque étape durera dans le monde réel, plus vous pourrez apporter de clarté à vos prévisions de trésorerie. Vous serez également en mesure de concevoir votre produit ou service de manière à remédier aux éventuels obstacles qui pourraient survenir. Vendre un produit est rarement une simple question de satisfaction des besoins du client. Comprenez toutes les implications.

 

  1. Calculer le TAM global pour les suivis

Sans perdre la concentration sur votre marché tête de pont, analysez les marchés qui pourraient suivre si vous pouviez dominer votre tête de pont.

 

À ce stade, c’est une bonne idée de prendre du recul et de valider rapidement le fait que si vous pouviez avoir un impact sur votre marché tête de pont, il y aurait également d’autres marchés très intéressants qui mériteraient également d’être ciblés. Il s’agit simplement d’une vérification rapide visant à vérifier qu’il est possible de créer une entreprise évolutive à l’avenir.

 

Le calcul de votre TAM signifie que vous examinez des marchés supplémentaires par rapport à votre tête de pont. Celles-ci se répartissent généralement en deux grandes catégories:

 

  1. Opportunités de ventes incitatives – dans lesquelles vous revenez et vendez à vos clients existants des produits ou applications supplémentaires.

 

  1. Opportunités de marché adjacentes – où vous vendez le même produit ou service de base sur de nouveaux marchés, mais avec des fonctionnalités supplémentaires adaptées à ce marché.

 

Si vous parvenez à dominer votre marché tête de pont, vous aurez alors la possibilité de vous lancer dans des marchés porteurs ou adjacents, ou dans un mélange des deux. La clé est de créer une dynamique de succès dans vos marchés pour que vous ayez les ressources nécessaires pour vous attaquer aux marchés plus vastes décrits par vos calculs TAM.

 

“Cependant, il est très important que vous ne laissiez pas ce marché plus vaste et les calculs TAM ultérieurs vous distraire vous et votre équipe de votre marché tête de pont. Le calcul plus large du TAM devrait inciter l’équipe à conquérir d’abord le marché tête de pont, tout en la faisant réfléchir à l’importance de développer le noyau. Le calcul du TAM plus large devrait constituer une validation rapide de la taille du marché et devrait rassurer les membres de l’équipe et les investisseurs sur le potentiel considérable de votre entreprise, à court et à long terme.“

Bill Aulet

 

15. Concevez votre business model

Prenez le temps de concevoir un business model logique. Choisissez-en un qui soit innovant, qui vous distingue et donne un avantage.

 

Un business model est le cadre par lequel vous allez capturer une partie de la valeur que votre produit crée pour vos clients. Cela va au-delà de la tarification.

Vous devez prendre en compte quatre facteurs clés dans votre modèle commercial:

 

  1. Ce que les clients sont disposés à faire.
  2. Comment la valeur est créée et capturée.
  3. Ce que font vos concurrents.
  4. Comment vous allez inciter vos distributeurs.

 

Les business models les plus courants sont les suivants:

 

  • Vous facturez en one shot, dès l’achat (en upfront).
  • Coût plus – un pourcentage défini est ajouté au prix.
  • Vous facturez un taux horaire.
  • Souscription, abonnement (récurrent) ou location au mois.
  • Licence de votre propriété intellectuelle.
  • Vous donnez le produit mais facturez les consommables.
  • Vous vendez des produits avec une marge élevée.
  • Vous monétisez en vendant de la publicité.
  • Vous revendez les données que vous collectez à un tiers.
  • Frais de transaction de charge ou de succès (comme eBay).
  • Vous avez des frais d’utilisation (comme les services publics d’électricité).
  • Vous facturez des frais de base peu élevés avec des frais supplémentaires pour les add-ons (comme les banques).
  • Vous facturez des frais de pénalité élevés.
  • Vous utilisez des micro-transactions qui s’additionnent.
  • Vous facturez un pourcentage des avantages générés.
  • Vous franchisez et êtes payé un pourcentage.

 

Comme on peut le constater, il existe de nombreuses façons de générer de la valeur pour votre entreprise. Les modèles hybrides contenant des éléments de différents modèles commerciaux sont également viables.

Soyez aussi innovant que possible avec votre business model.

 

16. Définissez votre cadre de tarification

Une fois que vous avez défini un modèle d’entreprise, vous définissez votre stratégie de tarification. Cela peut être ajusté à mesure que vous avancez, mais vous devez faire une première base maintenant.

 

La tarification aura évidemment un impact important sur votre rentabilité future.

La dynamique clé de la tarification est généralement la différence entre la valeur à vie d’un client et le coût d’acquisition de ce client.

 

Pour fixer le prix de votre produit correctement, gardez à l’esprit les concepts suivants:

 

  1. Le coût n’est jamais un facteur déterminant dans le choix du prix – mais vous devez vous concentrer sur la valeur que vous créez pour votre client. Valorisez votre prix ​​en utilisant votre proposition de valeur quantifiée. Déterminez la valeur que vous allez capturer, la valeur perçue par le client et le bénéfice qu’il en tire.

 

  1. Identifiez quelques points de prix clés – en utilisant votre connaissance de l’unité décisionnelle du client et de ses critères. Voyez si vous pouvez vous inscrire dans des fourchettes de prix acceptables.

 

  1. Comprendre le prix des alternatives du client – y compris le statu quo. Assurez-vous de voir cela du point de vue du client.

 

  1. Reconnaissez que différents types de clients paieront des prix différents – et par conséquent envisagez une stratégie de prix différenciée.

 

  1. Préparez-vous à faire preuve de souplesse dans la tarification des premiers testeurs et des clients de votre vitrine – car leur intégration peut être un véritable atout pour votre réussite à long terme. Ne donnez pas votre produit, mais offrez-leur des rabais décents pourvu qu’ils acceptent de garder leurs conditions tarifaires confidentielles.

 

  1. Ayez toujours en tête qu’il est plus facile de baisser les prix plutôt que de les augmenter plus tard – augmentez donc les prix et offrez des réductions pour les premiers achats plutôt que d’accepter des prix trop bas au début. Veillez à ce que vos prix reflètent la valeur que vous créez.

 

17. Calculez la valeur à vie des clients

Maintenant que vous connaissez la tarification et votre modèle commercial, calculez la valeur à vie d’un nouveau client.

Regardez aussi ce qu’il en coûtera pour les acquérir. Est-ce cohérent? Est-ce que ça fait sens?

 

La valeur à vie d’un client acquis mesure le bénéfice (en moyenne) que chaque nouveau client fournira actualisé pour tenir compte du coût d’acquisition de ce client.

La valeur à vie devra prendre en compte ce type de facteurs:

  • Flux de revenus uniques – frais initiaux.
  • Flux de revenus récurrents (le cas échéant).
  • Opportunités de revenus supplémentaires.
  • La marge brute de chaque flux de revenus.
  • Votre taux de rétention prévu.
  • Durée de vie projetée et cycle de rachat du produit.
  • Le coût du capital pour votre entreprise.

 

Il est important que vous soyez réaliste plutôt qu’optimiste lors du calcul de la valeur à vie de vos futurs clients. En tant que tels, vos calculs seront fortement dépendants de votre modèle d’entreprise. La valeur à vie dépend de la rentabilité de chaque nouveau client. Par conséquent, vos marges brutes, votre taux de rétention et la disponibilité de toute opportunité de vente incitative auront un impact significatif sur vos calculs.

 

LTV = 3x COCA

 

L’idéal est de définir un modèle commercial dans lequel la valeur à vie de votre client (LTV, LifeTime Value) représente plus de trois fois vos coûts d’acquisition de ce client (COCA, Cost Of Customer Aquisition).

 

“Globalement, il est important pour vous, en tant qu’entrepreneur discipliné, de ne pas opérer avec un optimisme aveugle, mais avec des chiffres réels et de comprendre ce qui motive ces chiffres.“

Bill Aulet

 

Retrouve ce résumé en PDF, et sa version audio (quand elle sera prête) en cliquant ici.

18. Cartographiez votre process de vente

Développez vos stratégies de vente à court, moyen et long terme.

Une fois que vous les avez arrêtées, vous déterminez comment raccourcir le processus de vente et le rendre moins cher.

 

L’étape 18 consiste à estimer au premier passage vos coûts d’acquisition réels des clients. Vous devez décrire comment vous allez entrer sur le marché (stratégie de vente à court terme), affiner votre stratégie de vente dans le temps (à moyen terme), puis continuer à générer de nouveaux clients à moindre coût dans le futur (à long terme).

 

La plupart des entrepreneurs ont tendance à négliger quatre facteurs effectuant ce calcul:

 

  1. Les coûts initiaux des salaires des vendeurs, l’impression des brochures, la création de sites Web, les frais de salons professionnels, etc.
  2. Les coûts comparatifs des cycles de vente longs par opposition aux cycles de vente plus immédiats.
  3. Les coûts de vente et de marketing pour atteindre les clients potentiels qui n’achètent pas votre produit.
  4. L’impact des bouleversements de l’entreprise sur les unités décisionnelles de vos clients cibles et le coût d’un redémarrage.

 

Gardez également à l’esprit que votre processus de vente changera et évoluera avec le temps. Il est plus que probable que vos coûts d’acquisition de clients diminuent avec le temps au fur et à mesure que vous déterminez comment commercialiser de manière rentable.

 

À court terme, vous vous concentrerez sur la création de la demande.

À moyen terme, vous allez probablement mettre davantage l’accent sur le respect des commandes et le bouche à oreille.

À long terme, la gestion de la clientèle sera probablement votre principal objectif.

C’est ce à quoi il faut s’attendre.

 

Mappez votre processus de vente à chaque phase et déterminez l’évolution des coûts d’acquisition de clients. Intégrez ces variations dans votre modèle financier et d’autres calculs.

 

“Comprendre les détails de l’acquisition de clients vous indiquera clairement les inducteurs de coûts, vous permettant ainsi de savoir au fil du temps comment raccourcir le processus de vente.“

Bill Aulet

 

19. Recherche des coûts d’acquisition de clients

Une fois le processus de vente mis en correspondance, calculez votre coût d’acquisition client (COCA) de manière réaliste. Comprenez ce que vous pouvez faire pour réduire votre COCA à l’avenir.

 

Le meilleur moyen de calculer votre COCA de départ est de haut en bas plutôt que de bas en haut.

Faites un tableau du montant que vous allez consacrer aux ventes et au marketing sur une période donnée et divisez ce total par le nombre de clients que vous avez acquis.

 

Ajustez votre COCA en le calculant sur trois périodes, ce qui est logique pour montrer comment il va suivre dans le futur.

Court terme, Moyen terme, Long terme.

 

Les stratégies pour réduire votre COCA au fil du temps sont les suivantes:

 

    1. Utilisez judicieusement les ventes directes – car engager des vendeurs coûte cher. Utilisez plutôt des outils technologiques tels que le télémarketing et les médias sociaux.
    2. Automatisez autant que possible – faites la promotion par le biais de réseaux et offrez à vos utilisateurs de grandes incitations pour informer leurs amis.
    3. Améliorez vos taux de conversion des ventes – concentrez-vous sur ce que vous pouvez faire pour conclure davantage d’offres.
    4. Travaillez à améliorer la qualité de vos prospects et à réduire leurs coûts – grâce au marketing entrant, ou inbound marketing.
    5. Essayez de faire avancer plus rapidement les prospects dans l’entonnoir des ventes – faites tout ce qui est nécessaire pour augmenter la rapidité avec laquelle ils peuvent prendre une décision.
    6. Reconfigurez votre modèle commercial afin de minimiser le COCA – proposez des options qui faciliteront l’acquisition de clients.

 

  • Faites en sorte que le bouche à oreille soit positif.

 

  1. Restez concentré sur votre marché cible – ne vous laissez pas distraire par les marchés secondaires.

 

Assurez-vous simplement que vos numéros COCA sont réels et basés sur des faits plutôt que ce que vous souhaitiez.

 

20. Identifiez vos hypothèses clés

Avant d’aller plus loin, faites une rapide vérification de la réalité. Identifiez les hypothèses clés qui doivent être correctes pour que votre entreprise fonctionne. Ont-elles été testées?

 

À l’étape 20, vous classez vos cinq ou dix principales hypothèses par ordre d’importance. Celles-ci vont exister mais jusqu’à présent, elles sont peut-être restées non formelles, non dites.

Il est important de dégager ces hypothèses et de vérifier si elles correspondent à ce que vous savez de la façon dont le monde fonctionne, de ce que vous savez de votre marché cible et de ce que vous savez maintenant des coûts d’acquisition de nouveaux clients.

 

Pour identifier vos hypothèses clés:

 

  1. Passez en revue l’intégralité de la méthode en 24 étapes et dressez une liste de toutes vos conclusions logiques – et notez votre source d’informations pour chaque conclusion. Marquez ceux qui sont le résultat de votre seule intuition.

 

  1. Scrutez votre proposition de valeur – et demandez-vous si vous avez correctement identifié les priorités de votre personnage. Demandez si vous fournissez suffisamment de valeur pour que quelqu’un l’achète.

 

  1. Passez vos calculs de marge brute au peigne fin – et vérifiez si des chiffres irréalistes s’y sont glissés.

 

  1. Interrogez votre liste des 10 prochains clients – et voyez si cette liste semble toujours raisonnable. Y a-t-il des profils clients que vous n’avez pas encore identifiés? Vont-ils acheter?

 

“L’identification des hypothèses clés constitue la première partie du processus de validation de votre étude de marché principale en recherchant des clients pour qu’ils prennent des mesures spécifiques, ce qui se produira à l’étape suivante. Avant de pouvoir tester les hypothèses, elles doivent être décomposées, de sorte que chaque hypothèse représente une idée spécifique et étroite pouvant être testée de manière empirique à l’étape suivante à l’aide d’un seul plan d’expérience. Concentrez-vous sur toutes les hypothèses clés.“

Bill Aulet

 

21. Faites un essai de ces hypothèses clés

Vous testez maintenant vos hypothèses clés de la manière la moins chère, la plus rapide et la plus simple possible.

L’objectif est de collecter des données qui prouvent ou réfutent vos hypothèses.

 

À l’étape 21, vous concevez puis effectuez des expériences simples qui, espérons-le, valideront vos hypothèses. Il ne s’agit pas tant de construire un prototype de votre produit que de faire autre chose de logique.

 

Par exemple:

 

  • Pour vérifier que vos hypothèses de coûts sont correctes, contactez un fournisseur et indiquez-lui les spécifications de votre produit. Demandez-leur une demande informelle de devis pour vérifier que vous en êtes au bon stade.

 

  • Pour tester la demande du marché, contactez des clients potentiels et voyez s’ils vont:
    • prépayer pour la solution que vous décrivez.
    • Laisser une caution.
    • Vous fournir une lettre d’intention.
    • Accepter de faire un test pilote.
    • Exprimez leur interets d’une quelconque manières.

 

  • Pour tester vos hypothèses sur le marché, vous pouvez observer les clients cibles ou les interroger et obtenir de plus amples informations sur leurs préférences.

 

  • Vous pouvez également diffuser des publicités peu coûteuses sur Facebook, qui reflètent ce que pensent réellement les gens de votre marché.

 

“Tester les hypothèses clés, en particulier les hypothèses les plus importantes, telles que les objectifs de coûts et l’intérêt des clients cibles, vous prépare à vendre votre produit, car il complète l’approche que vous avez déjà adoptée basée sur les études de marché. La convergence de votre étude de marché avec les résultats empiriques de vos expériences vous prépare à élaborer un produit test et à le vendre aux clients. Les tests vous permettront de mieux comprendre votre client et d’augmenter vos chances de succès.“

Bill Aulet

 

22. Déterminez les spécifications du MVP

Pour commencer, vous lancez maintenant un MVP. Minimum Viable Product.

Un produit minimum viable que les clients vont payer. C’est un test supplémentaire pour vérifier que vous êtes sur la bonne voie avant de vous lancer.

 

Le MVP que vous développez et testez à présent combine toutes vos hypothèses en un seul package pouvant être vendu. Faire ça le plus tôt possible au lieu d’attendre un produit parfait vous permet de vérifier l’hypothèse la plus importante: le fait que les clients paieront pour votre produit.

 

Votre MVP doit respetcer 3 conditions:

 

  1. Le client doit obtenir une valeur réelle de l’utilisation du produit.
  2. Le client doit réellement payer pour obtenir le produit.
  3. Le produit initial doit être suffisamment bon pour recevoir des feedbacks des clients afin que vous puissiez commencer à itérer vers un produit de plus en plus performant à l’avenir.

 

“L’objectif est simple: faites une liste de toutes vos hypothèses clés, affinez-les au plus important, mettez-les dans un produit que le client peut utiliser et voyez s’ils l’achètent.“

Bill Aulet

 

Pensez à votre MVP en tant que test de systèmes. Il établit si vous pouvez ou non apporter de la valeur au client.

Vous devez trouver le juste équilibre entre simplicité et suffisance.

Votre produit de première génération doit être simple à utiliser pour que vous puissiez voir comment les clients y réagissent. Vous pourrez ajouter le “vernis“ dans les itérations ultérieures du produit, mais lorsque vous débutez, restez simple et fonctionnel.

 

23. Montrez que les chiens mangeront votre pâtée pour chien.

Recueillez des données pour montrer définitivement que les clients adoptent le produit.

Oubliez les prévisions optimistes – remplacez-les par des données à froid.

 

Il sera généralement logique que votre nouveau produit soit un énorme succès commercial, mais les humains ne sont pas toujours rationnels. Avant de consacrer des ressources limitées à la fabrication de votre produit en quantités énormes, vérifiez si les personnes qui paient pour votre produit l’utilisent ensuite comme prévu.

En termes figuratifs, voyez si les chiens vont payer et ensuite manger la nourriture chiens que vous leur offrez.

 

Dès que vous lancerez votre produit de première génération sur le marché, vous commencerez à en apprendre énormément sur ce qui fonctionne. Cette opération commence par cette boucle d’apprentissage au cours de laquelle vous prenez en compte les commentaires des clients et les utilisez pour développer une version plus précise et mieux adaptée du produit.

Si vous continuez à le faire encore et encore, les clients vous indiqueront le moyen de fabriquer un produit qu’ils aiment.

 

“Il est essentiel de voir d’abord si le client cible achètera et acceptera le produit; mais il est également important maintenant de commencer à mesurer combien ils vont défendre auprès des autres membres du TAM concernant les avantages de votre produit. Dans la mesure du possible, déterminez si vos clients parlent de votre produit à d’autres personnes, car cela créerait un bouche-à-oreille précieux qui réduirait le coût d’acquisition de vos clients.“

Bill Aulet

 

“L’entrepreneuriat n’est pas un sport de spectateur. Ce sont les actions qui stimulent les entrepreneurs – des actions intelligentes et adaptatives. Nous, les entrepreneurs, voulons être constamment en mouvement et progresser, en testant nos idées et nos produits sur de vrais clients et en route vers le succès. La solution à n’importe laquelle de vos questions commerciales ne réside pas dans un livre, mais bien sur le marché avec un client qui a un besoin non satisfait.“

Bill Aulet

 

24. Élaborez votre plan de produit

Une fois que vous avez compris comment votre MVP se vend, vous déterminez ensuite les fonctionnalités dont vous aurez besoin pour votre marché tête de pont et pour les marchés adjacents.

 

L’étape 24 consiste à prendre tout ce que vous avez appris et à élaborer votre plan produit. Vous sélectionnez les fonctionnalités dont votre produit de lancement aura besoin et celles qui devront être incorporées à votre produit à l’avenir afin de cibler d’autres marchés.

 

Parallèlement à votre plan de produits, vous devez également mettre en place un processus garantissant que vos produits respectent vos normes de qualité. Ceci est nécessaire car les nouvelles fonctionnalités et les nouvelles options prendront un certain temps pour résoudre les bugs. Vous devez vous assurer que les futures versions ne vous donneront pas la réputation d’être de mauvaise qualité.

 

Vous devez également penser au moment où vous devriez vous développer au-delà du marché têtes de pont. En règle générale, il est temps d’augmenter lorsque votre part de marché est égale ou supérieure à 20% et que vous êtes en cash-flow positif. Vous êtes alors dans une meilleure position pour financer idéalement votre propre croissance.

 

Certes, le plan de produit changera et évoluera au fil du temps, alors ne vous prenez pas la tête sur les détails. N’oubliez pas que le marché têtes de pont n’était que votre marché de lancement, alors déterminez où vous vous dirigerez ensuite.

Ayez une meilleure vue et envisagez d’utiliser le succès sur le marché test comme un tremplin pour accéder à des marchés plus grands et de meilleure qualité.

 

“Vous voulez développer depuis la tête de pont. Il vous donne une vision à long terme qui vous permet d’avancer, en particulier dans la conception de votre produit et de votre organisation. Les plans changeront à mesure que vous en apprendrez davantage à partir de la tête de pont, mais ne pas avoir de plan, c’est vous mettre entre les mains de la chance, plutôt que de suivre votre propre processus méthodique.“

Bill Aulet

 

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