Extreme Ownership: Résumé du livre de Jocko Willink

Extreme Ownership vous offre les plus puissantes armes des Navy SEALs, éprouvées sur le terrain, au combat.

Tout est question de mindset, de mentalité bien sûr.

Livre écrit par Jocko Willink et Leif Babin, tous deux anciens US Navy Seals.

Note

Ceci est un résumé et non une critique ou une analyse du livre.

Il n’offre pas de jugement ou d’opinion sur le contenu du livre. Ce résumé peut ne pas être organisé en chapitres, mais constitue une vue d’ensemble des idées principales, des points de vue et des arguments de l’ensemble du livre.

Cela signifie que l’organisation de ce résumé n’est pas une représentation du livre.

Ce livre ayant été écrit il y a quelques années les conseils, les méthodes et les principes abordés ne sont pas nécessairement transposables aujourd’hui.

 

En 3 points

  • Les leaders adoptent l’Extreme Ownership: vous êtes responsable de tout
  • Les leaders croient en la mission et s’assurent que leur équipe la comprend parfaitement
  • Les leaders sont humbles, assument leurs fautes et donnent le mérite à l’équipe pour la victoire

 

Willink et Babin expliquent clairement leur philosophie dès le début: la seule mesure significative pour un leader est de savoir si l’équipe réussit ou non.

Les leaders efficaces conduisent leurs équipes à accomplir leur mission, les dirigeants inefficaces ne le font pas.

Simple.

 

Humilité

Les meilleurs leaders ne sont pas motivés par leur ego ou leur programme personnel. En réalité, l’humilité est primordiale.

L’humilité d’admettre et de commettre des erreurs est essentielle au succès.

Se débarrasser de son ego et de son plan de carrière permettra aux leader de se concentrer sur la mission.

 

Et tandis qu’il est responsable face aux échecs, il donne le crédit et l’honneur de la victoire à ses subordonnés.

 

Part 1: Gagner la guerre en soi-même

 

1. Extreme Ownership

L’Extreme Ownership. La “resposabilité extrême” signifie que le chef doit accepter qu’il est vraiment et finalement responsable de tout.

 

Le leader doit tout prendre en considération dans son “univers” et toute responsabilité du succès et de l’échec repose sur lui. Il n’y a personne d’autre à blâmer.

 

La responsabilité totale de l’échec est difficile à accepter, elle exige humilité et courage.

Pouvoir accepter la responsabilité extrême lorsque les choses tournent mal est une nécessité absolue pour apprendre et se développer en tant que leader.

 

Même lorsque les subordonnés ne suivent pas le plan ou ne font pas l’action attendue, les leader exerçant une Extreme Ownership ne peuvent pas leur en vouloir. Parce que le chef était responsable de s’assurer de bien faire comprendre le plan et d’être parfaitement formé pour mener à bien ses tâches.

 

Sous-performants

Le leader doit veiller à ce que tous les membres de l’équipe puissent faire le travail. S’il y a des sous-performants, il est de votre responsabilité de les améliorer.

Et si l’un des moins performants ne peut pas respecter les normes du groupe, c’est votre équipe, alors c’est à vous de faire appel à quelqu’un qui peut faire le travail.

En fin de compte, le leader doit être fidèle à l’équipe et à la mission, pas à un seul individu.

 

Les leaders doivent examiner les problèmes d’une organisation en gardant à l’esprit l’objectif recherché, sans aucun attachement émotionnel.

 

2. Il n’existe pas de mauvaises équipes, que de mauvais leaders

 

Le précepte selon lequel il n’y a pas de mauvaises équipes, mais seulement de mauvais leaders, est un thème récurrent dans ce livre.

 

Et quand il s’agit d’exiger un niveau de performance élevé, il ne s’agit pas de ce que vous êtes capable d’accomplir, mais de ce que vous tolérez.

 

Une autre clé d’excellence consiste à intégrer l’Extreme Ownership à tous les niveaux dans l’équipe.

Tout le monde doit se sentir extrêmement responsable de ses tâches et de ses devoirs, peu importe si les personnes autour de vous ne parviennent pas à faire leur part.

 

3. Croire

Un leader doit vraiment croire en la mission pour convaincre et d’inspirer son équipe.

S’il n’y croit pas totalement, il doit travailler sur lui-même pour s’aligner sur les idées et la vision de la mission.

 

Agressif et proactif

Jocko Willink explique qu’en tant que leader, votre paramètre par défaut doit être une Proactivité agressive plutôt qu’être simplement réactif.

Ceci est essentiel au succès de toute équipe. Au lieu de laisser la situation dicter nos décisions, nous devons dicter la situation.

 

4. Gérer l’Ego

L’ego est une grande menace pour la performance maximale. Et l’ego le plus difficile à gérer est le vôtre. Soyez confiant, pas arrogant.

 

Part 2: Les lois du combat

5. Couvrir et bouger

Cover and Move est la tactique la plus fondamentale. C’est un travail d’équipe.

Dans une Grande équipe, tous les éléments sont fondamentaux. Ils doivent s’appuyer mutuellement et travailler ensemble pour atteindre l’objectif final.

 

Le leader a la responsabilité de faire le lien entre les perspectives tactiques et stratégiques.

C’est à eux de rappeler et d’expliquer comment leur équipe doit s’intégrer parfaitement dans la mission stratégique et quel est leur rôle pour la réaliser.

 

6. Simple

La simplicité est la clé du succès. Simplifiez toujours autant que possible.

Les gens ne comprendront pas les plans et les ordres compliqués ni les problèmes de complexité lorsque les choses tourneront mal.

 

Communiquez vos plans et vos ordres simplement, clairement et avec concision.

 

Votre équipe n’a rien compris?

C’est de votre faute.

 

Vous devez être suffisamment clair pour vous assurer que tout le monde dans l’équipe comprend.

 

7. Prioriser et exécuter

Dans le flou de la guerre, il est impossible de gérer trop de tâches à la fois et cela vous fera échouer.

Respirez, prenez du recul une seconde, priorisez et exécutez.

Ensuite? passez au point suivant de la liste.

 

Prioriser et exécuter est votre principe directeur à tout moment, lorsque la situation devient difficile et incontrôlable.

 

La planification d’urgence peut être d’une grande aide pour garder une longueur d’avance sur les problèmes susceptibles d’arriver à tout moment.

 

En effet, un bon plan d’urgence vous obligera à examiner les défis potentiels et, au lieu de vous laisser prendre au dépourvu, vous allez exécuter quelques mesures efficaces au préalable (principe de proactivité).

 

8. Commandement décentralisé

Les humains ne peuvent généralement pas gérer plus de 6 à 10 personnes, ce qui est d’autant plus vrai lorsque les choses tournent mal.

Il faut donc un chef pour chaque équipe de 4 à 5 personnes.

 

Responsabilisez et attendez des leaders sous vos ordres et autour de vous, qu’ils puissent prendre des décisions eux-même sur la manière dont ils vont réaliser la mission (même principe de motivation intrinsèque liée à l’autonomie dont Daniel Pink parle dans Drive).

 

Expliquer à chaque opérateur tactique les objectifs tactiques globaux, la raison pour laquelle vous faites quelque chose, est essentiel: les personnes les moins engagées, les plus gros pleureurs et souvent les moins performants sont ceux qui n’ont pris aucune part à la rédaction du plan.

 

Nous contre eux

Cette mentalité du “nous contre eux“ est commune à presque tous les niveaux de la chaîne de commandement, qu’il s’agisse d’une unité militaire ou d’une société civile.

Mais briser cette mentalité est la clé pour bien diriger la chaîne de commandement et améliorer radicalement les performances de l’équipe.

 

Part 3: Maintenir la victoire

9. Plan

Un leader doit d’abord comprendre lui-même la mission dans son ensemble, puis préparer un brief assez simple que toute l’équipe comprendra.

La mission doit être claire et spécifique, avec un résultat final bien défini.

 

10. Monter et descendre

Un leader assume la responsabilité de diriger non seulement ses subordonnés, mais également ses supérieurs.

Cela signifie que vous informez votre supérieur de la situation et veillez à obtenir tout le soutien nécessaire de sa part pour permettre à votre équipe d’accomplir sa mission.

 

Si quelqu’un ne fait pas ce que vous voulez, regardez-vous d’abord et voyez sur quelle tâche ou domaine vous n’êtes pas exemplaire.

 

Vous devriez suffisamment connaître votre travail pour ne pas avoir à demander à votre supérieur ce que vous devriez faire.

Ne demandez pas la permission, dites lui simplement ce que vous allez faire.

 

11. Décision et incertitude

L’intelligence et la recherche sont importantes, mais vous devez être réaliste à ce sujet.

En attendant d’être sûr à 100%, cela conduit souvent à une indécision et à une incapacité d’exécution.

 

Les leaders doivent être prêts à faire une supposition éclairée sur la base de l’expérience précédente et des renseignements disponibles actuellement (qui se révèlent parfois faux).

 

12. La dichotomie du leadership

 

Les qualités d’un bon leader:

 

  • Confiant mais pas arrogant;
  • Courageux mais pas casse-cou;
  • S’évertue à gagner mais reste honorable dans la défaite;
  • Souci du détail mais pas perfectionniste;
  • Sait commander mais aussi obéir efficacement;
  • Calme mais pas toujours silencieux;
  • Logique mais pas sans émotions;
  • Proche avec chacun de ses soldats, mais équitable. Personne n’est plus important qu’un autre ou que le groupe;
  • Proche mais pas copains. Ils oublieraient qui est le leader;
  • Assume l’extrême responsabilité et exerce un commandement décentralisé;
  • N’a rien à prouver et doit tout prouver en même temps (confiance et challenge)

 

Applications concrètes

Avoir la mentalité Extreme Ownership

Travailler ce mindset vous rendra non seulement plus efficace, mais aussi plus positif et optimiste.

Cela améliorera également vos compétences sociales, car vous ne ressentirez pas cette tentation de blâmer et d’accuser qui vous rendent détestable.

 

Assumer ses erreurs

Peu de gens sont capables d’assumer leur erreurs envers eux-même et envers les autres.

Une fois que vous aurez commencé à le faire, vous deviendrez immédiatement une personne de qualité supérieure et obtiendrez beaucoup plus de respect à la fois des autres et de vous-même.

 

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