Good Strategy Bad Strategy de Richard Rumelt [résumé]

La Différence et son importance

Richard Rumelt, l’auteur est consultant, chercheur et professeur en stratégie. Pour lui la plupart des entreprises et des gouvernements ont une mauvaise stratégie. Ils supposent que des objectifs élevés et ambitieux sont de la “stratégie”.

La Bonne Stratégie, en revanche, s’attaque à des défis spécifiques. Elle ne néglige aucun détail de la situation en cours. Elle diagnostique correctement le problème. Elle propose des méthodes spécifiques et exploitables pour surmonter les défis. Elle identifie les asymétries de force et exploite les ressources en les concentrant sur les points faibles d’un concurrent. Elle ne se soucie pas de la “pensée positive” et des visions inspirantes.

Introduction

La bonne stratégie a généralement l’air simple, et tu n’as pas besoin d’un diplôme en économie pour remarquer la mauvaise stratégie.

La bonne stratégie offre des réponses spécifiques, exploitables et surmontables aux défis. Les objectifs, l’ambition et la vision qui sonnent bien peuvent être précieux, mais ne sont pas une stratégie.

Exemples de mauvaise stratégie :

La “stratégie” pour faire face à la crise financière de 2008.
Les jeunes aspirants PDG de la technologie parlent de ne jamais abandonner comme d’une “stratégie”.
Les “retraites stratégiques” des entreprises discutent des objectifs, de la croissance, du rendement élevé et de la vision.
Des objectifs militaires pompeux comme la “liberté”, la “démocratie” et la “reconstruction”.

La mauvaise stratégie ignore les détails spécifiques des problèmes. Elle essaie de couvrir toutes les bases afin de ne froisser personne. Elle confond la stratégie avec le succès ou la vision. La stratégie est le “comment”, pas l’objectif lui-même.

”Une bonne stratégie reconnaît la nature du défi et propose un moyen de le surmonter. Le simple fait d’être ambitieux n’est pas une stratégie”

PARTIE I – BONNE ET MAUVAISE STRATÉGIE

Chapitre 1. La bonne stratégie est inattendue

Les entreprises ont généralement des listes interminables d’objectifs et de résultats souhaitables maquillés en “stratégie”. L’auteur a parlé à Steve Jobs ainsi qu’à des personnes de l’armée américaine, et a appris l’existence de deux exemples de bonne stratégie :

1. Apple : Lorsque Steve Jobs est revenu en tant que PDG, il ne s’est pas concentré sur des objectifs élevés ou des visions messianiques. Il s’est plutôt recentré sur une ligne de produits simplifiée. Il a supprimé tout développement périphérique et a créé un noyau de niche puissant. C’est peut-être le b.a.-ba des affaires, mais c’était imprévu.

2. Tempête du désert : Lors d’un engagement, l’armée a fait un gros effort pour attaquer de front. Le Congrès ainsi que CNN étaient concentrés sur cette attaque. Cependant, il s’agissait d’une feinte ; ils ont en fait planifié une attaque sophistiquée de type “crochet gauche” pendant que l’attention du monde était sur le front. Bien que cela ait choqué le monde entier, cette stratégie sortait tout droit du manuel de terrain de l’armée que tout le monde pouvait lire. Le fait que cette stratégie simple mais efficace ait été réellement exécutée par une organisation complexe était la partie surprenante.

”Ils m’avaient tous dit que la formule du succès … prendre rapidement une bonne position lorsqu’une nouvelle fenêtre d’opportunité s’ouvre – mais aucun d’entre eux n’a dit que c’était leur objectif ou ne l’a même mentionné comme faisant partie de leur stratégie”

Chapitre 2. Découvrir le pouvoir

Une bonne stratégie consiste à exercer une force relative contre une faiblesse relative. C’est la découverte du pouvoir par la découverte d’une asymétrie. Voici deux exemples :

1. Walmart : Walmart était autrefois le petit David, pas le Goliath d’aujourd’hui. Leur ascension fulgurante est due au fait qu’ils avaient un bon système étroitement intégré. Ils ont pu profiter davantage du scanner de codes-barres grâce à leur intégration étroite. Ils ont également axé leur réseau de distribution sur les régions plutôt que sur les magasins individuels.

2. Guerre froide : Les États-Unis ont travaillé dur pour réaliser leur avantage concurrentiel. Ils ont bien compris que certains développements technologiques étaient plus coûteux pour la Russie surendettée que pour les États-Unis. Ils ont imposé des coûts asymétriques à la Russie et ont pris des décisions stratégiques en fonction de cette asymétrie.

”La terrible simplicité de la découverte du pouvoir caché dans une situation“

Chapitre 3. La mauvaise stratégie

La mauvaise stratégie confond généralement la stratégie avec des listes d’objectifs. Par exemple, “travailler avec d’autres pour désamorcer les conflits régionaux” est un slogan politique superficiel et inutile.

Une bonne stratégie expliquerait pourquoi il y a des conflits dans certaines régions. Pourquoi est-ce un problème maintenant, alors que l’humanité a toujours eu des conflits ? La mauvaise stratégie n’est pas l’absence de stratégie ; elle masque l’absence de bonne stratégie en confondant de nobles ambitions avec la stratégie. Il contient :

1. “Fluff” : Des mots à la mode, des slogans accrocheurs et une flopée de fluff masquant une absence de substance.

2. “Ne pas relever le défi” : Augmenter la part de marché, ignorer les inefficacités internes flagrantes et utiliser des modèles de stratégie idiots à trous pour éviter le travail difficile de la réflexion stratégique.

3. “Confondre les objectifs avec la stratégie” : La motivation, l’ambition et les exercices de visualisation ne sont pas de la stratégie.

4. “Mauvais objets stratégiques” : Avoir un fouillis d’objectifs à atteindre, ou des objectifs élevés et ambigus avec aucun indice sur la façon d’y arriver.

”Une mauvaise stratégie est longue sur les objectifs et courte sur la politique ou l’action”

Chapitre 4. Pourquoi tant de mauvaise stratégie ?

La mauvaise stratégie n’est pas une erreur de calcul mais plutôt de la complaisance ; il est plus facile d’éviter le travail difficile de creuser les faits.
La stratégie exige des choix difficiles – diriger des ressources vers A enlève des ressources à B.
Le charisme peut être un trait important pour un leader, mais il est différent d’une bonne stratégie.
“Newthought” parle du pouvoir de la pensée positive. Mais rayonner de joie et penser positivement ne répond pas aux faits de la situation. La croyance inébranlable en la vision ne propose pas de moyens pratiques pour la réaliser.

”Ces récitations rituelles puisent manifestement dans une profonde capacité humaine à croire qu’un désir intensément concentré est récompensé comme par magie”

Chapitre 5. Le noyau d’une bonne stratégie

1. Diagnostic : “Qu’est-ce qui se passe ici ?” Un diagnostic perspicace peut changer toute une stratégie. Il raconte une histoire plus simple et définit un domaine d’action.

Par exemple, redéfinir Starbucks comme n’étant pas un café, mais plutôt “une oasis urbaine” pourrait changer l’orientation stratégique de toute leur gamme de produits.

2. Politique directrice : Elle contraint le domaine d’actions en déterminant un avantage. Elle anticipe les réponses des autres et exploite les efforts.

3. Action cohérente : Elle comporte des étapes spécifiques exploitables qui s’appuient les unes sur les autres. Il est important que les individus assument la responsabilité du résultat final.

”le principal obstacle à l’action est l’espoir illusoire que certains choix ou actions douloureuses peuvent être évités”

PARTIE 2 – SOURCES DE POUVOIR

Chapitre 6. Utiliser l’effet de levier

L’énergie contre les objectifs pivots au bon moment crée un effet de levier. Cela nécessite de l’Anticipation et des Points Pivots :

Anticipation : Tiens compte des habitudes, préférences et politiques des autres. Un exemple est l’anticipation de la demande future de biens immobiliers à Manhattan. Un deuxième est que les Irakiens ont anticipé l’opinion publique américaine sur la guerre en Irak, alors que les États-Unis n’ont pas anticipé l’anticipation des Irakiens (comme une partie de poker).
Points pivots : Diriger l’effort sur un point pour en amplifier les effets. Par exemple, lorsque les entreprises de soda tirent parti du fait que les clients japonais apprécient la nouveauté et la variété dans les boissons gazeuses. Ou lorsque la Fondation Getty a décidé qu’au lieu d’acheter plus d’œuvres d’art, elle allait plutôt diriger ses fonds vers l’éducation artistique, en transformant le sujet.

Chapitre 7. Objectifs proches

De nombreux dirigeants ont des objectifs visionnaires élevés et pleins d’ambiguïté. Pourtant, les objectifs doivent être à la fois réalisables et à l’horizon proche.

Par exemple, l’alunissage était en fait réalisable – les Américains étaient proches de la technologie et avaient plus de ressources que la Russie.

La guerre contre la drogue est un exemple de manque d’objectifs immédiats réels.

Définis des objectifs proches de plus en plus granulaires jusqu’à ce que tu parviennes à distiller des objectifs nobles en tâches spécifiques.

Chapitre 8. Systèmes en chaîne

Lorsqu’un système est étroitement intégré, les performances sont limitées par le maillon le plus faible.

Par exemple, pour évaluer la valeur d’une propriété, le fait d’être près d’une autoroute bruyante peut être un facteur limitant.

Même si tu ne verras probablement pas d’amélioration progressive, tu dois identifier et éliminer les goulots d’étranglement, les uns après les autres.

Alors que les systèmes en chaîne de faible qualité (comme General Motors) peuvent être désastreux, ceux de haute qualité (comme le système de distribution d’Ikea), peuvent rendre la concurrence difficile pour les autres.

Chapitre 9. Utiliser le design

Hannibal, le général Carthaginois qui à défié Rome, est le père de la stratégie moderne. Il a reconnu que l’organisation des efforts de ses soldats amplifiait leurs effets. Il a attiré les Espagnols dans un piège, en les encerclant et en les surprenant.

Sa stratégie ne consistait pas simplement à “encercler l’ennemi” ; il a plutôt utilisé ses connaissances pour anticiper le fait que la fierté de l’ennemi le pousserait à suivre un ennemi en retraite.

Il faut toujours utiliser l’anticipation, puis concevoir une action coordonnée. Visualise le client en train d’essayer ton produit. Garde tous les éléments dans ta tête simultanément, et essaie d’”optimiser” son sourire après avoir utilisé ton produit. Imagine différentes décisions commerciales, et comment elles changeraient ce niveau de “sourire”.

Tu dois assembler les pièces pour former un tout cohérent et de qualité (ce qui est particulièrement important dans les situations où les ressources sont limitées, comme dans une startup).

”Quand quelqu’un dit ‘Les managers sont des marqueurs de décision’, il ne parle pas des maîtres stratèges, car un maître stratège est un concepteur”

Chapitre 10. Mise au point

L’analyse de la collection hétéroclite de faits est un travail difficile et exige de solides compétences en matière de logique et de déduction. Parfois, la stratégie qui émerge n’était pas vraiment ce que le PDG avait prévu à l’origine !

Crown Cork & Seal est sur un marché où il y a très peu d’avantage concurrentiel apparent (fabrication de canettes en aluminium). Des étudiants en MBA de l’auteur ont d’abord plongé en profondeur dans les faits de cette entreprise. Ce n’est qu’en exposant tous les faits et en testant de multiples idées qu’ils ont réalisé d’où venait l’avantage concurrentiel.

Crown a créé un avantage en se concentrant sur les petites séries – ils n’avaient pas besoin d’un gros client, car Crown était l’entreprise de référence pour les boîtes de conserve spécialisées nécessitant de petites séries. Alors que la plupart des organisations ont une liste hétéroclite de nombreux objectifs, la concentration de Crown lui a permis de réaliser un avantage stratégique là où il n’y en avait aucun auparavant.

Chapitre 11. La croissance

Toute entreprise peut “grandir” en faisant des acquisitions. La croissance en soi n’est pas toujours bonne ; tu dois ajouter quelque chose à l’autre entreprise afin de compenser la prime que tu paies. Il peut s’agir de transférer des cadres clés ou d’avoir une raison rationnelle de réduire les coûts (comme combiner la distribution dans des régions proches).

”Une croissance saine n’est pas le fruit du hasard. C’est le résultat d’une demande croissante”

Chapitre 12. Utiliser l’avantage

L’avantage est ancré dans les différences, dans les asymétries que le leader peut détecter. Par exemple :

En Afghanistan, les Talibans savent que leur avantage découle de la patience et de la volonté de mourir. Ils s’en servent donc pour créer des batailles prolongées que le public américain ne peut pas gérer à long terme.
Apple et Walt Disney se concentrent sur la réputation de leur marque, qui est difficile à reproduire.
Dans l’agriculture, il faut 7 à 10 ans pour que les arbres nouvellement plantés donnent récoltes. En utilisant l’important flux de trésorerie d’une entreprise pour investir tôt dans une meilleure technologie de récolte, les concurrents ont dû attendre 7-10 ans pour rattraper leur retard.
Modifier les incitations des travailleurs dans l’entreprise du bâtiment ne peut pas pousser les gens à en faire plus. Au lieu de cela, en plaçant simplement le mortier au niveau de la poitrine, la quantité de travail pénible a été réduite (pas besoin de se pencher à chaque fois). Cela a entraîné moins de blessures et moins d’épuisement professionnel. Les incitations peuvent être inadéquates face à une stratégie plus intelligente.
Si la demande n’est pas suffisante, tu peux éventuellement l’influencer – par exemple, en versant de l’argent dans la recherche sur un aliment, jusqu’à ce que les gens aient envie de l’acheter en raison des avantages pour la santé “nouvellement découverts”.

”Tu dois exploiter les faiblesses de tes rivaux et éviter de mener avec les tiennes”

Chapitre 13. Utiliser la dynamique

Pour exploiter les vagues de changement, tu dois prédire ce qui deviendra bientôt un haut lieu, et déployer des ressources dans ce sens. Les gens pensent que nous vivons une époque de changement rapide et de développement technologique incroyable. Mais si on analyse rationnellement la situation, de 1875 à 1925, nous sommes passés de l’équitation au tramway. Nous avons inventé les machines à coudre et exploité l’électricité. Nous avons développé les chemins de fer et mécanisé l’agriculture.

En comparant rationnellement cette période de 50 ans avec une période moderne de 50 ans, on se rend compte que nous ne sommes pas dans une période spéciale d’évolution rapide en termes d’impact sur la vie quotidienne.

Cisco était autrefois une petite entreprise en démarrage en concurrence avec AT&T et IBM. Elle a senti la vague arrivée et s’est lancée dans le secteur des routeurs. Elle s’est concentrée sur des logiciels plus qualifiés à la base, ses morceaux de code intelligents étant une réponse à la vague de changement.
Essaie de remarquer l’augmentation des coûts fixes dans une industrie, la déréglementation ou les états attracteurs pour des industries entières (par exemple, l’augmentation générale de l’efficacité des ordinateurs).
Les dirigeants qui sont “au-dessus des détails” sont parfaits en période de stabilité, mais ne réussissent pas en période difficile.

Chapitre 14. Inertie et entropie

Inertie : L’inertie des affaires se produit lorsqu’une entreprise ne peut ou ne veut pas s’adapter aux nouvelles circonstances. Des routines dépassées et une culture entêtée peuvent provoquer l’inertie.

Par exemple, la déréglementation du secteur aérien signifiait que les anciens calculs de coûts, modèles commerciaux et stratégies devaient changer. Et pourtant, peu de compagnies aériennes ont fait l’effort de changer réellement leurs routines profondément ancrées.

Dans un autre exemple, Bell Labs a fait de merveilleuses recherches, et pourtant, à cause de l’inertie du développement, ils n’ont pas pu développer efficacement des produits de consommation.

Voici deux méthodes pour briser l’inertie :

La simplification (par exemple l’externalisation)
Demander aux alphas de petits groupes sociaux d’instituer de nouvelles normes dans la culture.

Entropie : L’idée que “les grandes œuvres d’art s’estompent et s’effritent” s’applique aussi aux organisations. Les entreprises doivent privilégier l’adaptation aux anciens flux de profits.

Regarde profondément dans les données concernant les parties de l’entreprise ou de la clientèle qui ne sont pas performantes. Reste constamment vigilant.

”Les anciennes règles sont obsolètes”

Chapitre 15. Assemblage

Ce chapitre utilise Nvidia comme étude de cas d’une entreprise qui a connu une ascension rapide face à des entreprises plus fortes, uniquement grâce à une bonne stratégie. Voici plusieurs exemples de bonne stratégie utilisée par Nvidia :

Ils ont compris (grâce à des recherches pratiques) le besoin croissant de puissance graphique plus rapide demandé par les joueurs. Ce n’est pas quelque chose qu’ils auraient trouvé dans les rapports d’études de marché.
Ils ont jugé que le marché consommerait une croissance presque illimitée de la puissance de traitement des GPU. Il n’y avait pas de demande comparative pour une croissance illimitée de la vitesse de traitement des CPU (les applications de traitement de texte ne bénéficient pas nécessairement d’une plus grande puissance de traitement, contrairement aux jeux vidéo).
Au lieu du cycle de sortie standard de l’industrie de 18 mois, ils ont échelonné trois équipes de développement distinctes, avec un décalage de 6 mois chacune. Cela a donné l’impression d’avoir un cycle de sortie de 6 mois.
Ils ont investi dans des techniques de simulation et d’émulation pour accélérer le prototypage. Ainsi, lorsqu’ils concevaient leurs puces, ils n’avaient pas besoin d’attendre la fabrication physique (qui pouvait prendre un mois).
Ils ont développé une architecture de pilote unifiée pour leurs GPU, afin de pouvoir réutiliser le même pilote.

PARTIE 4 – PENSER COMME UN STRATÈGE

Chapitre 16. La science de la stratégie

Bien qu’une planification méticuleuse soit ce que souhaite un ingénieur, elle repose sur la déduction. La stratégie est en fait une induction : une hypothèse créative à tester contre la réalité. Pas une analyse déductive.

Par exemple, avec Starbucks, l’hypothèse était que l’”expérience espresso” à l’italienne pouvait être reproduite en Amérique. Ils l’ont testée avec un seul magasin et l’ont affinée pour en faire l’”oasis urbaine” que Starbucks est devenu aujourd’hui.

Chapitre 17. Utiliser ta tête

Remets en question tes propres limites, préjugés et jugements. Mets tes décisions par écrit afin de pouvoir les analyser plus tard. Vérifie les faits sur le terrain.
Les bonnes idées nous passent par la tête et la plupart des gens ont tendance à s’en tenir à leur première idée. Cela peut être bon dans certaines situations. Pourtant, au lieu d’accepter sans réfléchir la première idée, la bonne stratégie consiste à proposer d’autres idées et à étudier chacune d’elles. Crée et détruit constamment de nouvelles idées.
Une meilleure stratégie découle généralement d’un meilleur diagnostic du problème, pas nécessairement de meilleures actions.
Crée un “conseil virtuel” interne de personnes que tu respectes, et demande-toi comment elles réagiraient dans la situation donnée dans laquelle tu te trouves.

Chapitre 18. Garder la tête froide

Faire confiance à la bourse omnisciente, c’est simplement suivre la foule. Au lieu de cela, fouille toi-même dans les détails de la logique commerciale.
Les renflouements du gouvernement signifient que d’autres personnes assument les pertes lorsque les choses vont mal, ce qui augmente en fait le risque de l’économie à long terme.
Le crédit facile, la croyance erronée que posséder des terres ne peut jamais te faire perdre de l’argent et le surendettement sont autant de décisions de mauvaise stratégie qui ont provoqué la crise de 2008.
Tout le monde (et chaque entreprise) croit que les statistiques ne s’appliquent pas à eux ; qu’”ils sont différents”.

”La mauvaise stratégie suit la foule, substituant les slogans populaires aux idées”