Ce livre s’appuie sur The Lean Startup et montre comment appliquer une méthodologie “lean” pour faire évoluer une startup.
Il explique comment mesurer correctement le succès d’une startup en définissant une métrique de “traction”.
Il aborde des stratégies spécifiques pour savoir comment identifier et surmonter les contraintes dans ton entreprise.
Enfin, il donne des détails spécifiques sur la façon de définir des sprints de 2 semaines afin de faire évoluer systématiquement ta petite entreprise.
Introduction
Les entrepreneurs commencent avec de nombreuses idées, mais des ressources et un temps limités. En tant que fondateur, tu es la partie prenante la plus importante, et ta ressource la plus précieuse est ton propre temps.
Au début, tout semble possible. C’est la phase de lune de miel. Mais ensuite, la réalité s’installe et tu dois commencer à mesurer les progrès externes. Il est difficile de trouver les bonnes mesures – les mesures comptables traditionnelles comme les recettes sont nulles au début.
D’un autre côté, essayer de tout mesurer entraînera une surcharge d’informations.
La voie traditionnelle consiste à créer le modèle commercial parfait, à réunir un petit financement de démarrage et, après avoir généré un peu de revenus, à se lancer dans le développement de produits ou le recrutement de clients.
Tu auras alors désespérément besoin de lever plus d’argent, et tu pourrais même être licencié en tant que PDG.
Le Lean Startup teste les hypothèses les plus risquées, obtient la validation initiale des clients, crée un produit minimum viable (MVP), puis se lance avec de grandes chances de succès.
Cependant, après son lancement, il devient difficile de rester en contact avec tes clients, et tu risques de ne pas comprendre pourquoi tes métriques augmentent ou diminuent.
Les connaissances brutes tirées d’expériences sont merveilleuses en science, mais comme “l’entrepreneuriat est une course aux objectifs”, tu dois mesurer les bonnes métriques.
De plus, les cycles de conception de 3 à 6 mois de la méthodologie lean startup nécessitent une certaine foi pour s’y tenir. Ce livre décrit comment utiliser les concepts “lean” sous-jacents afin de faire évoluer ton entreprise de manière allégée.
De petites améliorations dans les zones de gaspillage peuvent vraiment donner lieu à d’énormes changements.
Si tu considères ton entreprise comme un système à maillons, lorsque tu tires sur un tel système, le maillon le plus faible se casse. L’objectif est de trouver le maillon le plus faible de ton entreprise et de concentrer toute ton attention sur celui-ci.
Ensuite, réévalue fréquemment et découvre le prochain maillon le plus faible, jusqu’à ce que ton entreprise connaisse une croissance solide.
PARTIE 1. DÉFINIR LE PROGRÈS
Chapitre 1. La traction est l’objectif
Les entrepreneurs ont tendance à vouloir diriger avec leur solution ou leur idée, et à présenter de beaux graphiques roses à tendance ascendante.
Les investisseurs veulent connaître la taille du marché, les marges et ton avantage déloyal. Si tu te concentres sur la mesure de la traction, les deux objectifs s’alignent.
La traction doit suivre l’augmentation d’un comportement ou d’une action des clients.
Valeur créée (le bénéfice de tes clients) > Traction valorisée (ce que tu leur fais payer) > Coût (tes dépenses)
Tu veux créer des clients heureux et transformer le plus efficacement possible tes matières premières en argent liquide.
Les articles en cours de fabrication sont un gaspillage, tout comme les stocks excédentaires et les utilisateurs qui ne paient pas.
Lorsque tu définis ta métrique de traction, tu dois tenir compte du coût d’acquisition du client, de la valeur à vie du client, ainsi que de toute augmentation des dépenses d’exploitation due aux nouveaux clients.
La traction “donne la priorité à la création de valeur plutôt qu’à la réduction des coûts” – concentre-toi sur l’augmentation du taux auquel tu transformes tes matières premières en argent.
Il existe trois catégories de modèles commerciaux :
- Un acteur :
Par exemple : un café, dans lequel des visiteurs inconscients entrent et (espérons-le !) se transforment en clients heureux.
Les industries de type business – to – business – to – customer peuvent aussi être à un acteur. Par exemple, Tesla se concentre sur le client final (le conducteur), tandis qu’Amazon Web Services se concentre sur l’intermédiaire (le développeur).
- Entreprise multi-faces :
Les utilisateurs et les clients peuvent être différents. Les utilisateurs de Facebook sont les membres de son site, mais ses véritables clients sont ses annonceurs.
Définis comment l’augmentation du bonheur des utilisateurs entraîne une augmentation de l’argent.
- Place de marché :
Les entreprises comme eBay ou AirBnB doivent définir leur traction comme la vitesse à laquelle tu connectes les acheteurs aux vendeurs.
Chapitre 2. Le test du modèle d’entreprise de l’arrière-grand-père
Les capital-risqueurs limitent généralement leur portefeuille à 10 entreprises seulement et exigent des sorties potentielles importantes (par exemple, 100 millions de dollars). Par conséquent, tu as besoin d’une estimation de ce que vaut ton effort entrepreneurial.
- Commence par tes critères de réussite minimums, et non maximums.
- Détermine ce que tu préférerais que l’entreprise vaille dans 3 ans.
- Définis les recettes et le débit dont tu auras besoin pour atteindre ton objectif sur 3 ans.
- Convertis cet objectif en un nombre requis de clients.
- Prends en compte le taux de désabonnement (les clients partent) et calcul la valeur à vie de chaque client.
- Calcule le nombre de clients par mois que tu dois augmenter pour atteindre ton objectif.
- Calcule le nombre de personnes inconscientes qui doivent voir ton offre (par exemple, le nombre de consultations du site internet par jour) pour atteindre la croissance souhaitée.
Transforme chacun des calculs ci-dessus en hypothèses que tu peux rapidement tester (par exemple, des sondages auprès des clients).
Considère également que la plupart des entrepreneurs ne sont pas prêts à augmenter le prix de leur produit, mais si doubler le prix te fait gagner plus de revenus que tu n’en perds en raison des clients perdus, cela peut être une stratégie viable.
En gros, définis ton succès minimum, calcule le débit de clients dont tu as besoin et adapte ton modèle commercial.
Chapitre 3. Construis un modèle de traction
Les entrepreneurs doivent décomposer leurs objectifs ambitieux en étapes spécifiques.
Le but n’est pas de construire le produit en premier, ou de recevoir le financement en premier, mais plutôt de créer la traction en premier.
Ton objectif n’est pas de créer une vague de clients, mais plutôt de créer un système reproductible d’acquisition de clients.
Bien que les premiers clients soient un défi (car il peut être difficile d’articuler ta grande vision), commence par une offre, puis poursuis avec un produit minimum viable (MVP).
L’offre doit contenir ta proposition de valeur unique (ta grande vision), une démo (ton “récit soigneusement scénarisé”), suivie de ton modèle de prix. Ce n’est qu’après avoir testé l’offre dans le monde réel que tu dois passer à la création de ton MVP.
Bien que des personnes individuelles agissent effectivement de manière irrationnelle, il est toujours possible de prédire leur comportement (irrationnel).
Dix entretiens avec des clients peuvent être suffisants pour remarquer une tendance. La courbe de croissance que tu vises n’est pas vraiment lisse, elle arrive par petites poussées qui finissent par donner une croissance exponentielle. Concentre tes efforts sur l’augmentation du pourcentage de nouveaux clients par mois.
- N’oublie pas : tu veux que ton critère de réussite minimum se situe dans 3 ans.
- L’entreprise Y Combinator recommande une croissance de 5-7% par semaine.
- Il devrait falloir environ 8 semaines pour passer de l’idée à la “solution adaptée”.
- Il devrait ensuite falloir 2 ans pour trouver “l’adéquation au marché”.
- Suppose que 10% des pistes se transforment en essais gratuits, puis que 10% des essais gratuits se transforment en clients.
- Trouve tes meilleurs adopteurs précoces, affine ton produit avec eux, puis passe à l’échelle. Si tu ne peux pas convaincre tes 10 premiers, comment peux-tu en convaincre des milliers ?
PARTIE 2. PRIORISER LES DÉCHETS
Chapitre 4. Le plan directeur de la Customer Factory
Au lieu de te “noyer dans une mer de données non exploitables”, il y a plusieurs mesures importantes sur lesquelles il faut se concentrer pour mieux définir la traction.
L’”usine à clients” que tu crées pour produire de la valeur et capturer de l’argent est définie par le processus suivant :
- Acquisition : C’est ton offre (par exemple, ta page de renvoi).
- Activation : La première expérience du client potentiel avec le produit. Réduis au minimum le temps entre 1 et 2.
- Rétention : Garde les gens dans ton usine pour qu’ils dépensent de l’argent à plusieurs reprises.
- Revenu : L’acte réel de faire des achats.
- Recommandation : Dans lequel tes clients existants mènent à de nouvelles acquisitions (étape 1).
Un exemple est un magasin de fleurs. Les clients passent devant et voient les fleurs (Étape 1). Ils entrent ensuite dans le magasin (Étape 2). En furetant, ils sont incités à rester à l’intérieur (Étape 3). Ils font un achat (Étape 4) et parlent de ton magasin à leurs amis (Étape 5).
Il existe trois moteurs de croissance pour ton usine :
- Payant : utiliser les ventes ou la publicité pour améliorer l’acquisition. La valeur à vie de chaque client doit être plus de 3 fois supérieure au coût de son acquisition.
- Collant : Les services d’abonnement à long terme doivent fournir suffisamment de valeur pour retenir les clients.
- Recommandation : Ton taux de recommandation doit être supérieur à 0. Lorsque tu as >100% (chaque client apporte 2 nouveaux clients), tu obtiens une croissance virale.
Chapitre 5. Fais une analyse comparative de ton usine à clients
Les métriques de vanité sont des métriques qui ne diminuent presque jamais et qui ne font que dépeindre une belle image.
Par exemple, le nombre cumulé de clients que tu as acquis peut rester stable, mais ne jamais diminuer. Si les métriques de vanité peuvent être utiles pour commercialiser ton produit ou intimider la concurrence, elles ne sont pas aussi utiles que les métriques exploitables.
- Regrouper tous les clients est rapide et facile mais pas suffisamment granulaire, car cela fusionne des clients de différentes parties de leur cycle de vie.
- Sépare les clients en fonction du mois d’inscription, du sexe ou d’un autre critère similaire.
- Essaie d’isoler les variables, et fais des “lots” de clients que tu peux étudier. Par exemple, Facebook divise son chiffre d’affaires trimestriel par le nombre d’utilisateurs actifs au cours du trimestre. ”Pour qu’une mesure soit exploitable, il faut en outre pouvoir en déduire la causalité“
Chapitre 6. Trouver des contraintes
Mets en place ton processus de production en écrivant le système qui transforme tes matières premières en argent liquide.
Ensuite, détermine le nombre d’unités créées par chaque partie de ton pipeline. Cherche les goulots d’étranglement, qui ralentissent le reste de la chaîne.
Ces goulots d’étranglement peuvent être des stocks qui s’accumulent à un endroit du système, ou des unités défectueuses à un autre endroit du flux.
Essayer d’optimiser un composant du système qui n’est pas un goulot d’étranglement peut entraîner une optimisation prématurée et un gaspillage de ressources.
Il se peut que tu doives renforcer ton système qualité si des unités défectueuses apparaissent, ou que tu doives consacrer plus de main-d’œuvre à une partie si les stocks s’accumulent.
Même les “utilisateurs en attente” peuvent être considérés comme une accumulation de stocks représentant un goulot d’étranglement. Les contraintes dans ton entreprise peuvent inclure :
- Externes : La demande du marché est en fait inférieure à ce que ton entreprise peut gérer.
- Physique : Le temps, l’argent, l’équipement ou les personnes sont insuffisants pour se développer. Garde à l’esprit qu’il ne faut pas sauter rapidement à une mentalité de “plus c’est mieux”. Plus d’argent peut accélérer les mauvaises décisions, et plus de personnes peut augmenter la complexité. En revanche, plus de temps est presque toujours un avantage.
- Politique : Les mentalités existantes dans l’entreprise, les habitudes contraignantes, les mesures de réussite contradictoires et les méthodes dépassées peuvent être à l’origine de contraintes.
PARTIE 3. RÉALISER UNE PERCÉE
Chapitre 7. L’art du scientifique
La boucle “Construire → Mesurer → Apprendre” de The Lean Startup s’apparente à la méthode scientifique.
La méthode scientifique vise à trouver de manière créative une nouvelle hypothèse et à la tester contre la réalité.
Les entrepreneurs ne sont pas des scientifiques et n’ont pas nécessairement besoin de vérités scientifiques sans fin – ce dont ils ont besoin, c’est d’une traction et d’un débit améliorés.
Lors de la mise à l’échelle, tu dois chercher à trouver les contraintes, définir des stratégies pour les surmonter et tester ces stratégies via l’expérimentation.
- Tu veux mener soit des “expériences d’apprentissage”, soit des “expériences de débit”. Les expériences d’apprentissage (comme les sondages auprès des clients) sont destinées à générer de nouvelles idées, tandis que les expériences de débit déterminent si une nouvelle fonctionnalité augmente le débit.
- Lorsque tu trouves une contrainte, essaie d’abord d’en tirer parti en améliorant le goulot d’étranglement sans dépenser de ressources supplémentaires (par exemple, rends le processus plus efficace). Si cela échoue, essaie de “lever” la contrainte en dépensant de l’argent pour l’éliminer.
- Idéalement, tu veux d’abord éliminer tes goulots d’étranglement internes, avant de chercher à augmenter le nombre de pistes ou la quantité de stock.
- Lorsque tu discutes des contraintes :
- Présente le contexte de la contrainte
- Souligne le problème
- Analyse la contrainte
- Fixe un objectif
- Propose une nouvelle idée
- Test chaque idée avec une expérience
Chapitre 8. Sept habitudes pour des expériences très efficaces
Dans l’entrepreneuriat, la “stratégie” consiste à augmenter ton rendement dans un délai donné. Les grandes stratégies peuvent être découpées en petites expériences.
- Énonce tes résultats attendus clairement et à voix haute. Les gens ont tendance à craindre de se tromper et évitent donc de le faire.
- Détache ton ego et déclare tes attentes à ton équipe. “Fais-en un effort d’équipe”. Tu peux décerner des prix à la personne dont l’estimation du résultat attendu était la plus proche du résultat réel.
- Estime, ne sois pas précis. Devine en termes de fourchettes plutôt que de chiffres exacts.
- Ignore ce que les gens disent (tout le monde est trop optimiste dans une startup) et concentre-toi uniquement sur les actions de tes clients. Au lieu de demander si l’appel s’est bien passé, regarde si le prospect est effectivement devenu un client.
- Crée des hypothèses spécifiques falsifiables. Aie un chiffre précis que tu espères atteindre (par exemple, le nombre de nouvelles inscriptions) et assure-toi de pouvoir déterminer spécifiquement si cela a fonctionné ou non.
- Fais en sorte que tes expériences soient limitées dans le temps. Les entrepreneurs ont tendance à vouloir attendre “juste un peu plus longtemps” avec un espoir optimiste. Cela a un deuxième effet, car ça encourage à créer de petits lots de clients afin de recevoir des retours plus rapidement.
- Aie toujours un groupe de contrôle, afin de déterminer si ton expérience s’est bien déroulée par rapport à ton modèle commercial existant (par exemple, le test de fractionnement). ”Deviens un expert des comportements de tes propres clients“
Chapitre 9. Gérer l’échec
Tes plus grandes découvertes se produiront généralement grâce à des expériences “ratées”.
Lorsqu’une expérience échoue, demande toujours pourquoi. Cherche continuellement la cause profonde de l’échec – n’abandonne pas simplement une expérience comme un “échec” une fois qu’elle est terminée.
Relis tes notes, tes entretiens avec les clients et toutes les données supplémentaires que tu as pu recueillir.
Résultat de l’expérience → Action
La stratégie a fonctionné.
→ Concentre-toi sur le prochain goulot d’étranglement.
Il y a suffisamment d’indicateurs positifs qui suggèrent que des données supplémentaires sont nécessaires.
→ Persévère en prolongeant ou en répétant l’expérience.
Tu as quelques indicateurs positifs mais pas assez pour justifier de persévérer.
→ Pivote vers une nouvelle idée.
Tu as surtout des indicateurs négatifs.
→ Conçois une nouvelle stratégie.
Chapitre 10. Évite la malédiction de la spécialisation
Tu veux concevoir un “Lean Sprint” (d’une durée de 2 semaines) pour tester des idées inédites pour la prochaine contrainte de ton entreprise. Note que cela est différent d’un “sprint scrum” dans le développement de logiciels, ou du “sprint de conception” de Google.
Ton équipe doit “maximiser la vitesse, l’apprentissage et la concentration”.
- L’équipe doit être suffisamment petite pour être nourrie par deux pizzas.
- L’équipe doit être suffisamment interfonctionnelle afin d’augmenter la diversité des idées.
- L’équipe doit être suffisamment autonome pour ne pas s’enliser dans des processus d’approbation bureaucratiques.
- Mais l’équipe ne doit pas être si autonome qu’elle propose des solutions trop décalées.
La réunion de lancement du sprint se décompose comme suit :
- Bienvenue (3 minutes)
- Plans de classement / Vote par points (5 minutes).
Fais la liste de toutes les nouvelles idées et place-les sur un tableau blanc. Chaque membre de l’équipe reçoit des autocollants en forme de points. Ils placent les autocollants en forme de points de façon anonyme pour voter. - Examinez les plans (5 minutes par argumentaire).
L’auteur de chaque plan est ensuite révélé et fait une présentation de 5 minutes avec des preuves à l’appui. - Vote par super-points (5 minutes).
Tu dois ensuite coller des points multicolores qui sont des “Super votes” pour classer les plans présélectionnés. - Passez en revue les expériences (5 minutes).
L’auteur de chaque idée explique comment concevoir une expérience. - Définissez les attentes (5 minutes).
“L’équipe joue ensuite au jeu de l’estimation des résultats attendus” où chaque membre prédit les résultats et l’écrit sur une feuille de papier qui sera revue dans 2 semaines. - Récapitulation (2 minutes).
Assure-toi que tout le monde est au clair.
Organise des “huddles” quotidiens de standup, puis après 2 semaines, une réunion de révision du sprint :
- Bienvenue (2 minutes)
- Partage des résultats globaux (5 minutes).
Discute de la façon dont la Customer Factory a changé suite à ton expérience. Si l’expérience a réussi, assure-toi de “célébrer ton succès” ! - Présente les résultats expérimentaux (5 minutes).
Discute des résultats expérimentaux spécifiques et assure-toi de “remettre un prix au gagnant du jeu d’estimation, aussi”. - Décidez de la suite (10 minutes).
Devons-nous nous retirer, persévérer, pivoter ou concevoir une nouvelle stratégie ? - Récapitulation (3 minutes).
Chapitre 11. Tiens-toi pour responsable
Les parties prenantes externes de ton entreprise doivent être tenues au courant. Même si tes conseillers te donneront leur point de vue, leur travail devrait idéalement consister à te poser les bonnes questions.
Même si recevoir des conseils peut te laisser plus confus qu’avant, ton travail consiste à donner la priorité à leurs conseils. Tiens-toi responsable grâce à la “réunion de rapport d’avancement” :
- Bienvenue (3 minutes).
- Progrès (5 minutes).
Montre ton modèle de traction. - Chronologie (5 minutes).
Montre les principaux événements du sprint. - Contraintes (5 minutes).
Présente tes contraintes. - Conseils (15 minutes).
Demande-leur des conseils.
“Note & Vote” est une invention de Google Ventures, dans laquelle tu écris toutes les idées de manière anonyme, et tu les affiches. Ensuite, chaque membre note la meilleure idée parmi les idées affichées, et tu comptabilises les votes. - Q&R (15 minutes).
Discute de chaque idée du Note & Vote. - Prochaines actions (10 minutes).
Présente les principales stratégies que tu vas tester ensuite. - Récapitulation (2 minutes).