The Fifth Discipline: Le Résumé

The Fifth Discipline

Résumé du livre de Peter Senge

 

Idée Principale

Les entreprises qui intègrent des pratiques d’apprentissage collectives en tant que compétences clés sont bien placées pour prospérer car elles pourront développer de nouvelles compétences pour réussir.

En d’autres termes, la capacité de gains futurs est directement proportionnelle à la capacité totale d’apprendre de nouvelles choses.

 

Ainsi, celles qui prospéreront seront des “organisations apprenantes“, qui utilisent l’expérience, les talents et les capacités de chacun pour apprendre à réussir ensemble. L’apprentissage deviendra un mode de vie et un processus continu au lieu d’être affiné en fonction d’une partie spécifique de la carrière de chaque personne.

Pour les entreprises, l’apprentissage est la pierre angulaire du succès futur.

 

À propos de l’auteur

Peter Senge est membre fondateur et président de la Society for Organizational Learning de la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology (MIT).

En plus de donner des conférences au MIT, Peter Senge étudie comment les entreprises et d’autres organisations peuvent développer des capacités d’apprentissage dans un monde de plus en plus complexe et en mutation rapide. Il est l’auteur, le co-auteur ou l’éditeur de plusieurs ouvrages, notamment The dance of change, Schools that learn, et The fifth discipline que je te présente aujourd’hui.

 

Note

Ceci est un résumé et non une critique ou une analyse du livre.

Il n’offre pas de jugement ou d’opinion sur le contenu du livre. Ce résumé peut ne pas être organisé en chapitres, mais constitue une vue d’ensemble des idées principales, des points de vue et des arguments de l’ensemble du livre.

Cela signifie que l’organisation de ce résumé n’est pas une représentation du livre.

 

Retrouve ce résumé en PDF, et sa version audio (quand elle sera prête) en cliquant ici.

 

Section 1: Les avantages concurrentiels des organisations apprenantes

Idée principale

Les organisations apprenantes exploitent les capacités de toutes les personnes concernées pour apprendre puis pour réapprendre à obtenir des résultats extraordinaires.

Avec les changements rapides et constants qui caractérisent le monde d’aujourd’hui, les capacités d’adaptation de l’organisation apprenante sont profondément bénéfiques. Les organisations apprenantes trouvent des moyens d’excellence, quels que soient les changements externes.

 

Une organisation apprenante augmente continuellement sa capacité à créer et à exploiter un avenir prometteur grâce à des techniques d’apprentissage efficaces. La plupart des organisations ont plutôt tendance à mal apprendre pour diverses raisons:

 

  • Les employés créent des liens émotionnels entre leurs postes actuels et leurs identités personnelles, décourageant ainsi les changements.
  • On se plaint des concurrents ou des clients alors que les systèmes d’organisation sont parfois les véritables ennemis.
  • Les gens se concentrent sur les événements et y réagissent plutôt que de devenir proactifs dans la conception de solutions pour éviter que ces problèmes n’apparaissent.
  • Les employés sont concentrés sur des événements externes plutôt que sur les changements de systèmes lents et progressifs se déroulant en arrière-plan.
  • Le personnel réalise qu’ils tirent les enseignements les plus efficaces de son expérience, mais le plus souvent, un laps de temps considérable s’écoule entre une action et ses résultats. Ainsi, les relations de cause à effet deviennent floues.

 

  • Les équipes internes (y compris les équipes de direction) se préoccupent davantage de protéger leur territoire et d’éviter les embarras que de traiter les problèmes complexes.

 

Essentiellement, les organisations non apprenantes ont tendance à simplement réagir aux événements, tandis que les organisations apprenantes se concentrent sur les systèmes sous-jacents générant le comportement qui conduit finalement aux événements.

 

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L’importance de cette distinction réside dans le fait que les organisations non apprenantes sont uniquement réactives, alors que les organisations apprenantes ont la capacité de modifier les systèmes pour créer différents comportements et événements.

De cette manière, les organisations apprenantes ont la capacité de créer leur propre avenir.

 

Ainsi, les organisations apprenantes:

  • sont Progressives – elles parviennent toujours mieux à générer les résultats qu’elles désirent réellement.
  • sont Dynamiques – elles sont constituées de personnes travaillant ensemble pour améliorer l’apprentissage.
  • sont Très productives – puisqu’au fil du temps, chacun apprend à exploiter les forces de chacun et à compenser ses limites.
  • S’améliorent spectaculairement dans leur process.
  • Peuvent exploiter le potentiel de nouvelles façons de penser et d’agir.
  • Encouragent un engagement et une passion sincères en mobilisant les talents et les capacités de chaque personne impliquée.
  • Participent activement à la définition du type d’avenir dans lequel l’entreprise et chaque salarié peut exceller.

 

Idée Clé

“La capacité d’apprendre plus rapidement que vos concurrents peut constituer le seul avantage concurrentiel durable.”

– Arie De Geus

 

“À mesure que le monde devient de plus en plus interconnecté et que les affaires deviennent plus complexes et dynamiques, le travail doit devenir plus «instructif».

Il ne suffit plus qu’une seule personne apprenne pour l’organisation, un Ford, un Sloan ou un Watson. Il n’est tout simplement pas possible de « comprendre » depuis le sommet et de faire en sorte que tous les autres suivent les ordres du « grand stratège ».

Les organisations qui excelleront vraiment à l’avenir seront celles qui découvriront comment exploiter l’engagement et la capacité d’apprentissage des autres personnes à tous les niveaux de l’organisation.“

– Peter Senge

 

“Construire des organisations apprenantes implique de former des personnes qui apprennent à voir comme des penseurs de systèmes, qui développent leur maîtrise personnelle et qui apprennent à faire jaillir et à restructurer des modèles mentaux, en collaboration.

Compte tenu de l’influence des entreprises dans le monde d’aujourd’hui, c’est peut-être l’une des étapes les plus puissantes pour nous aider à “réécrire le code“, modifiant non seulement ce que nous pensons, mais aussi notre façon de penser prédominante. En ce sens, les organisations apprenantes peuvent constituer un outil non seulement pour l’évolution des organisations, mais également pour l’évolution de l’intelligence. ”

– Peter Senge

 

“L’un des paradoxes du leadership dans les organisations apprenantes est qu’il est à la fois collectif et hautement individuel. Bien que les responsabilités du leadership soient réparties parmi les hommes et les femmes dans l’ensemble de l’organisation, la responsabilité ne découle que du choix individuel. Que ce soit une organisation de 3 ou de 3000 personnes importe peu. Ce n’est que par choix que l’individu devient l’intendant d’une vision plus large. Ce n’est que par choix qu’un individu vient pratiquer les disciplines d’apprentissage. Être dans un environnement favorable peut aider, mais cela ne supprime pas le besoin de choisir. Les organisations d’apprentissage ne peuvent être construites que par des individus qui mettent leur esprit dans la tâche. Ce sont nos choix qui concentrent l’esprit. Le choix, comme toujours, est à vous.“

– Peter Senge

 

“Les troubles d’apprentissage sont tragiques chez les enfants, mais ils sont fatals dans les organisations. Grâce à elles, peu d’entreprises vivent jusqu’à la moitié de la vie d’une personne, la plupart meurent avant l’âge de quarante ans.“

– Peter Senge

 

Section 2: Les cinq disciplines principales des organisations apprenantes

Idée principale

Les organisations apprenantes maîtrisent cinq disciplines de base:

 

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Bien que chacune des disciplines soit maîtrisée individuellement, ces organisations les combinent dans des ensembles uniques, créant ainsi des synergies et des avantages supplémentaires.

 

1. Maîtrise personnelle – La capacité de clarifier la vision, de concentrer l’énergie, d’être patient et d’agir avec objectivité.

Les organisations ne peuvent pas apprendre, seuls les individus en sont capables.

Ainsi, la croissance personnelle et l’apprentissage continu sont la première discipline de l’organisation apprenante.

 

La maîtrise personnelle:

  • est fondée sur la compétence et les talents.
  • Implique toujours une croissance “spirituelle“.
  • Inclut la capacité de voir progressivement la réalité plus clairement.
  • Embrasse un profond sentiment d’engagement.
  • Se concentre sur le processus du voyage, pas sur la destination.
  • Entraîne une envie intense d’apprendre continuellement de nouvelles choses.

 

Étant donné que la force de toute organisation apprenante découle en fin de compte de la force combinée de chaque individu, il est judicieux, pour l’entreprise, de s’engager intensément pour la croissance de chaque personne.

 

La maîtrise personnelle est continuellement étendue et améliorée à travers plusieurs pratiques et disciplines:

 

En clarifiant et en enrichissant un énoncé de vision personnel.

Tout le monde a une vision de pourquoi ils sont là, le sens de leur objectif. Les personnes de plus en plus “maîtres“ se refocus et clarifient ce qu’elles veulent vraiment de la vie.

 

En utilisant la tension créative de manière productive.

La tension créative vient de l’écart entre la vision et la réalité. Plus l’écart est grand, plus la tension est forte – et plus la motivation pour progresser vers la vision est grande.

Exploiter cette tension créative peut être une source riche de maîtrise personnelle croissante.

 

En exploitant le conflit structurel en insistant sur la dure vérité.

Un conflit structurel signifie que les gens se sentent impuissants à changer les choses.

Lorsque les personnes s’engagent à gérer les choses telles qu’elles sont réellement, elles commencent à changer leurs croyances sous-jacentes, ce qui les incitera à acquérir une plus grande maîtrise personnelle.

 

En Utilisant le subconscient.

Le subconscient est idéalement équipé pour faire face à la complexité. Les individus possédant un degré élevé de maîtrise personnelle entraînent progressivement leur esprit subconscient à gérer de plus en plus de tâches pour eux. Cela, à son tour, libère leur esprit conscient pour se concentrer sur leur vision personnelle.

 

Les organisations apprenantes encouragent la recherche de la maîtrise personnelle en favorisant un climat propice à la création de visions.

L’ouverture est inscrite dans la mesure où le fonctionnement de l’entreprise et la remise en cause du statu quo sont non seulement tolérés, mais encouragés.

 

“Comme dans toute discipline, développer une maîtrise personnelle doit être un processus continu. Rien de plus important pour un individu attaché à sa croissance qu’un environnement favorable.

Une organisation vouée à la maîtrise personnelle peut créer cet environnement en encourageant continuellement une vision, un engagement envers la vérité et une volonté de faire face honnêtement aux écarts entre les deux.“

– Peter Senge

 

“Fondamentalement, la stratégie de leadership est simple: soyez un modèle.

Engagez-vous dans votre propre maîtrise personnelle.

Parler de maîtrise personnelle peut ouvrir un peu les esprits, mais les actions parlent toujours plus fort que les mots. Rien ne peut être plus puissant pour encourager les autres dans leur quête de maîtrise personnelle que d’être sérieux dans votre propre quête. »

– Peter Senge

 

2. Modèles mentaux – Comprendre les images mentales profondément enracinées qui influencent les actions.

Souvent, les nouvelles connaissances ne sont pas mises en pratique car elles sont en conflit avec des images internes profondément ancrées du fonctionnement de l’entreprise.

Les organisations apprenantes gèrent leurs modèles mentaux internes, ce qui favorise l’adoption d’idées novatrices et originales.

 

Les modèles mentaux:

  • Sont des simplifications du monde réel.
  • Existe juste en dessous de la surface de la pensée consciente.
  • Sont généralement non examinés et acceptés sans poser de questions.
  • Influencent fortement les actions.

 

Développer la capacité de l’organisation à travailler avec des modèles mentaux nouveaux et originaux:

 

En développant des systèmes permettant d’articuler de nouveaux modèles.

Cela peut consister en une planification de scénarios où les imprévus sont réfléchis ou d’autres techniques. En encourageant les gens à regarder les situations différemment, de nouveaux modèles mentaux peuvent s’enraciner.

 

En constituant des “conseils d’administration internes“.

Ces groupes consultatifs peuvent servir de caisse de résonance pour de nouvelles idées et concepts d’entreprise, en dehors de la hiérarchie.

 

En encourageant le développement des compétences de réflexion.

Ces compétences encouragent les personnes à ralentir leurs processus de réflexion et à prendre conscience des modèles mentaux implicites qu’elles utilisent. En devenant plus conscient, la personne peut alors changer son modèle mental sélectionné.

 

Concentres-toi sur les compétences d’interrogation interpersonnelle.

Les informations régissent toutes nos interactions directes avec les autres. En devenant plus habiles dans ce domaine, les gens prennent davantage conscience de la manière dont leurs modèles mentaux influencent directement leur comportement.

 

En reconnaissant le fossé entre les théories et les usages.

Ce que nous disons, ce sont les théories privilégiées, alors que les théories d’usage sont la manière dont nous agissons. L’écart entre les deux est un domaine qui peut et doit être exploité de manière créative pour développer de nouveaux modèles mentaux.

 

Les organisations apprenantes encouragent activement leurs employés à contester et à améliorer les modèles mentaux qu’ils utilisent régulièrement. Ces organisations trouvent des moyens efficaces de modifier les modèles mentaux utilisés et en viennent à observer des modèles de changement.

Au fil du temps, elles développent une bibliothèque de nouveaux modèles mentaux.

 

“Dans l’organisation autoritaire traditionnelle, le dogme était la gestion, l’organisation et le contrôle. Dans l’organisation apprenante, le nouveau dogme sera la vision, les valeurs et les modèles mentaux.

Les sociétés en bonne santé seront celles qui pourront systématiser les moyens de réunir les gens afin de développer les meilleurs modèles mentaux possibles pour faire face à toutes les situations.“

– Bill O’Brien

 

“Le succès à long terme dépend du processus par lequel les équipes de direction changent les modèles mentaux entreprise, leurs marchés et leurs concurrents. Pour cette raison, nous considérons la planification comme un apprentissage et la planification d’entreprise comme un apprentissage institutionnel. La question cruciale de la planification est de savoir comment accélérer l’apprentissage institutionnel?“

– Arie De Geus

 

3. Construire une vision partagée – La capacité de développer une vision de l’avenir que tout le monde partage.

La vision d’une organisation apprenante fournit l’axe et l’énergie nécessaires à l’apprentissage. Au fur et à mesure que les membres de l’organisation travaillent à la réalisation de quelque chose qui leur tient à cœur, de vastes ressources de pouvoir interne seront exploitées.

 

Une vision partagée n’est pas une vision qui est émise d’en haut.

Au contraire, une vision partagée est une chose à laquelle tout le monde s’engage sincèrement – car elle reflète leurs visions personnelles.

 

Pour construire une vision partagée puissante et exaltante:

 

Encourages la vision personnelle.

La vision partagée par les organisations émerge toujours des visions personnelles des membres, quelle que soit leur position dans l’organisation. En encourageant les gens à avoir une vision personnelle, la vision partagée de l’organisation est renforcée.

 

Laisse le temps à une vision partagée d’émerger.

Les visions communes les plus efficaces ne sont pas imposées par décret de la haute direction, mais évoluent au fur et à mesure que les personnes s’inscrivent dans une vision, s’y engagent et commencent à s’y conformer.

Et si les gens ont la liberté de choisir ou non d’adhérer à une vision commune spécifique, les meilleures visions peuvent progressivement apparaître.

 

Ancres la vision dans les idées directrices.

Les visions partagées viables abordent les trois questions clés:

  1. Qu’est-ce que l’organisation tente de créer?
  2. Pourquoi l’organisation existe-t-elle?
  3. Comment voulons-nous agir tout en poursuivant cette vision?

 

Exprimes la vision en termes positifs plutôt que négatifs.

Les visions négatives décrivent les conséquences désastreuses que l’organisation tente d’éviter.

Les visions positives sont plus puissantes car elles reflètent des aspirations nobles plutôt que des peurs.

 

Avoir la volonté de comparer la réalité avec la vision.

Les organisations apprenantes ne cessent de comparer les choses telles qu’elles sont réellement avec ce qu’elles seront une fois la vision réalisée.

 

Dans l’ensemble, les organisations apprenantes excellent dans la construction de visions communes viables et puissantes.

Une fois articulée, la vision partagée devient alors la pièce maîtresse autour de laquelle l’organisation s’organise et s’active.

 

“Lorsque vous êtes immergé dans une vision, vous savez ce qu’il faut faire. Mais souvent, vous ne savez pas comment faire.

Vous effectuez une expérience parce que vous pensez que cela vous y mènera. Ça ne marche pas.

Nouveau test. Nouvelles données.

Vous changez de direction et lancez une autre expérience.

Tout est une expérience, mais il n’y a aucune ambiguïté. Pourquoi vous le faites est parfaitement clair. Les gens ne disent pas: « Donnez-moi une garantie que cela fonctionnera ».

Tout le monde sait qu’il n’y a aucune garantie. Mais les gens sont néanmoins engagés.”

– Ed Simon

 

“Bien que la planification stratégique soit présentée comme un moyen de devenir plus orienté vers l’avenir, la plupart des gestionnaires admettrons que leurs plans stratégiques en disent plus long sur les problèmes d’aujourd’hui que sur les opportunités de demain.”

– Gary Hamel et CK Prahalad

 

“La vision brosse un tableau de ce que nous voulons créer.

La pensée systémique révèle comment nous avons créé ce que nous avons actuellement.

Mais au fur et à mesure que les membres d’une organisation commencent à comprendre comment les politiques et actions existantes créent leur réalité actuelle, un nouveau terrain plus fertile pour la vision se développe. Une nouvelle source de confiance se développe, ancrée dans une compréhension plus profonde des forces qui façonnent la réalité actuelle et dans laquelle il existe un moyen d’influencer ces forces.“

– Peter Senge

 

4. Apprentissage en équipe – La capacité d’une équipe à collaborer pour produire des résultats exceptionnels.

L’apprentissage en équipe est le processus consistant à aligner les actions et les capacités d’une organisation dans une seule direction.

Lorsque cela se produit, les connaissances acquises se traduisent en actions, les compétences sont améliorées et l’organisation peut faire de grands progrès exceptionnellement rapidement.

 

L’apprentissage en équipe comporte trois dimensions essentielles:

  1. Le besoin de penser de manière éclairée à des problèmes complexes.
  2. La nécessité d’une action innovante et coordonnée.
  3. Le partage de nouvelles pratiques et compétences tout au long.

 

Notes que le véritable apprentissage en équipe diffère de la pensée de groupe – la situation dans laquelle les individus sont obligés de se conformer à la façon de penser des autres membres de l’organisation. L’apprentissage en équipe est un phénomène totalement différent.

 

Pour maîtriser l’apprentissage en équipe:

 

Créer des opportunités de dialogue et de discussion.

Le dialogue permet à un groupe d’explorer des problèmes complexes de différents points de vue et d’établir des liens au sein d’un plus grand réservoir de sens. Les discussions sont des conversations bilatérales plus directes.

Les organisations apprenantes utilisent les deux pour placer les expériences d’apprentissage en équipe dans le contexte approprié.

 

Utilises le conflit de manière constructive.

Dans chaque grande équipe, les gens auront des idées différentes sur la manière de réaliser cette vision. L’apprentissage en équipe et la créativité sont grandement améliorés lorsque ces différences sont prises en compte, analysées et discutées en détail. Les grandes équipes sont stimulées par les conflits, pas les confusions.

 

Créer des opportunités pratique viables.

L’apprentissage en équipe est une activité pratique. Les grandes équipes apprennent à apprendre ensemble efficacement en faisant des choses dans des lieux de pratique, loin des projecteurs. Ils créent un monde virtuel ou un laboratoire d’apprentissage et y affinent leurs performances avant de le faire dans le monde réel.

 

L’apprentissage en équipe occupe une place importante dans la constitution génétique de l’organisation apprenante. C’est un thème intégrateur et le principe central autour duquel les organisations apprenantes existent. Il n’y a tout simplement pas de meilleure façon d’apprendre que de faire collectivement quelque chose.

 

“Il n’a jamais été plus nécessaire de maîtriser l’apprentissage en équipe dans les organisations qu’aujourd’hui. Les équipes sont en train de devenir l’unité d’apprentissage clé des organisations.

En effet, presque toutes les décisions importantes sont maintenant prises en équipe, directement ou par le biais de la nécessité pour les équipes de traduire les décisions individuelles en actions. L’apprentissage individuel, à un certain niveau, n’est pas pertinent pour l’apprentissage organisationnel. Les individus apprennent tout le temps et pourtant, il n’y a pas d’apprentissage organisationnel. Mais si les équipes apprennent, elles deviennent un microcosme pour l’apprentissage dans l’ensemble de l’organisation. Les connaissances acquises sont mises en action. Les compétences développées peuvent se propager à d’autres individus et à d’autres équipes. Les réalisations de l’équipe peuvent donner le ton et établir un standard d’apprentissage commun pour l’ensemble de l’organisation.”

– Peter Senge

 

5. Pensée systémique – La capacité de voir les modèles de changement et comment les parties affectent l’ensemble.

La pensée systémique est la cinquième discipline des organisations apprenantes. Sur le plan pratique, cette discipline est importante car elle a un impact direct sur l’efficacité de toutes les autres disciplines.

En d’autres termes, sans la capacité de mettre en pratique une pensée systémique efficace, les autres disciplines sont disjointes et impuissantes. La pensée systémique fournit un cadre autour duquel les organisations apprenantes sont construites.

 

Pour appliquer la pensée systémique, divers outils peuvent être utilisés. Celles-ci constituent ce qui est effectivement une boîte à outils de pensée systémique:

 

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1. Comprendre les lois de la pensée systémique.

Les lois de la pensée systémique sont les suivantes:

 

Les problèmes d’aujourd’hui découlent souvent des “solution“ d’hier.

Ainsi, les solutions à court terme qui déplacent les problèmes d’une partie d’un système ailleurs sont inefficaces. Ce qui est nécessaire, ce sont des changements dans le système lui-même.

 

Pousser plus fort ne donnera pas des résultats différents.

Le travail acharné ne permettra pas à lui seul de surmonter tous les obstacles si le système lui-même contribue au problème. Changes de direction plutôt que d’intensifier tes efforts pour obtenir de meilleurs résultats.

 

Concentre-toi sur les causes réelles, pas sur les symptômes.

Les pansements à court terme traitent invariablement les symptômes. La pensée systémique devrait se concentrer sur les causes à long terme et rechercher des moyens efficaces pour changer ça.

 

La solution de facilité garantit presque toujours une douleur à long terme.

Si la solution à un problème était évidente, n’aurait-elle pas déjà été essayée?

La pensée systémique à long terme évite toujours les raccourcis et se concentre plutôt sur le développement de systèmes efficaces.

 

Parfois, la guérison à court terme est pire que la maladie.

Certaines solutions simples génèrent plus de problèmes à long terme que ceux auxquels elles s’attaquent en premier lieu. Les solutions à long terme de haute qualité sont centrées sur les systèmes et se renforcent d’elles-mêmes.

 

Une croissance excessive est toujours contre-productive.

Les solutions basées sur des systèmes à long terme généreront toujours une croissance à des niveaux gérables.

 

Délais entre l’action et les effets.

Les concepteurs de systèmes s’attendent à un écart important entre une action et ses résultats. Plus le système est complexe, plus le délai prévu entre une cause et son effet est long.

 

De petits changements peuvent produire des résultats importants.

Les systèmes ont pour effet d’amplifier les changements. Ainsi, des changements modestes mais bien ciblés peuvent produire des changements substantiels et durables – s’ils sont les bons changements au départ.

 

Penses en termes de processus, pas d’instantanés.

La pensée statique fige un moment dans le temps et traite avec ça. La pensée systémique examine les systèmes et processus sous-jacents qui conduisent à la situation actuelle, ainsi que l’impact des modifications apportées à ces systèmes.

En d’autres termes, une perspective à long terme est utilisée systématiquement.

 

Évites les limites arbitraires.

La pensée systémique nécessite d’examiner l’ensemble de l’organisation et ses processus sous-jacents, quelles que soient les limites organisationnelles arbitraires. Ainsi, les interactions importantes peuvent être prises en compte et étudiées plutôt que de penser “c’est le problème de quelqu’un d’autre“. Souvent, les gains de performance les plus importants se produisent lorsqu’une partie de l’organisation améliore la façon dont elle interagit avec une autre partie.

 

Ne cherches pas le coupable.

La pensée systémique ne cherche pas à déterminer qui est responsable de la situation actuelle. Cela ne crée pas non plus d’ennemis qui sont à l’origine des performances de systèmes lamentables. Au lieu de ça, elle utilise la philosophie que tout est finalement interconnecté d’une manière ou d’une autre.

Toi et la cause de tout problème font tous partie d’un même système. La clé pour en faire plus réside dans la relation entre toi et une autre partie de la même machine.

 

2. Surveille les modèles, pas les instantanés.

La pensée systémique se résume à des relations de cause à effet qui constituent l’ensemble du tableau plutôt qu’à des instantanés statiques à un moment donné. En voyant les structures des facteurs qui s’influencent, il devient clair que les changements d’une partie du système auront des effets indirects ailleurs.

 

Ces modèles et systèmes auto-renforçants peuvent être représentés à l’aide de simples diagrammes de systèmes circulaires:

 

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Ces diagrammes:

  • Soulignent le caractère auto-renforçant de nombreux systèmes.
  • Peuvent inclure un équilibrage des entrées ou des sorties à différents moments ou des retards pour se rapprocher davantage du comportement réel.
  • Sont circulaires plutôt que linéaires pour illustrer plus précisément ce qui se passe dans le monde réel, et le fait que les retards et les retours ont un effet cumulatif dans le temps plutôt qu’un impact ponctuel.

 

3. Recherche les modèles de la nature.

Les organisations apprenantes ne se concentrent pas simplement sur la résolution d’un problème, mais sur le changement de la pensée qui a généré le problème.

Par conséquent, en recherchant les systèmes et en identifiant les structures sous-jacentes utilisées, les responsables peuvent se concentrer sur la création des résultats souhaités.

 

Il est intéressant de noter que la nature fournit d’excellents modèles pour l’évolution des systèmes interdépendants. Deux des modèles clés fournis par la nature contiennent des enseignements de grande portée en matière de gestion:

 

Modèle n ° 1 – Les limites à la croissance

Un processus qui se renforce lui-même produit à la fois des résultats et des effets modérateurs inattendus.

La clé du maintien de la croissance ne consiste pas à faire pression pour plus de croissance, mais à trouver de meilleurs moyens pour éliminer les facteurs limitant la croissance.

 

Modèle n ° 2 – Déplacer la charge

Les systèmes génèrent des résultats et des symptômes de problèmes.

Les solutions qui traitent les symptômes plutôt que les causes fondamentales ne fournissent que des avantages à court terme et laissent le problème sous-jacent sans solution. Il est toujours préférable de résoudre les problèmes systématiques sous-jacents plutôt que de traiter les symptômes.

 

Les chercheurs ont en fait identifié une douzaine de modèles différents qui existent dans la nature et peuvent être appliqués assez facilement aux théories de la gestion. En utilisant une approche systémique, les causes des problèmes seront traitées plutôt que l’approche plus superficielle consistant à traiter les symptômes.

 

4. Comprendre le principe de l’effet de levier.

En fin de compte, la pensée systémique tente de créer un effet de levier – les améliorations les plus importantes possibles pour les plus petits intrants.

Dans le contexte des systèmes, les résultats les meilleurs et les plus durables découlent souvent de petits efforts bien ciblés plutôt que de tout ce qui est grandiose.

 

La pensée traditionnelle de management a toujours été axée sur les symptômes plutôt que sur les causes, car ces symptômes sont très médiatisés et génèrent beaucoup de stress. Généralement, la plupart des initiatives conçues pour traiter ces symptômes génèrent au mieux des gains à court terme tout en aggravant la situation à long terme.

 

Bien que tout le monde soit d’accord avec les avantages de l’effet de levier, il est généralement difficile de trouver les moyens de le faire dans des situations réelles. C’est uniquement en examinant et en ajustant les systèmes qui génèrent les résultats – les structures sous-tendant les actions – que l’on peut découvrir des opportunités de levier.

 

5. Voir la forêt et les arbres.

Dans une large mesure, la pensée systémique est un art plutôt qu’une science exacte.

L’art de la pensée systémique réside dans sa capacité à voir à travers des situations extrêmement complexes jusqu’aux structures de base où des changements peuvent être générés. La pensée systémique met ensuite en évidence les changements qui produiront le plus grand effet de levier.

 

En d’autres termes, la pensée systémique est un équilibre de l’information. Elle met en évidence quelles variables sont importantes et méritent d’être modifiées, et quels facteurs n’ont qu’un impact marginal sur le système dans son ensemble. Elle permet aux gestionnaires de voir simultanément des informations sous forme de modèles généraux et détaillés.

 

“La complexité croissante du monde actuel amène de nombreux manager à présumer qu’ils ne disposent pas des informations nécessaires pour agir. efficacement. Je dirais que le “problème d’information“ fondamental auquel sont confrontés les gestionnaires n’est pas un manque d’information mais trop d’information.

Ce dont nous avons le plus besoin, ce sont des moyens de savoir ce qui est important ou non, les variables sur lesquelles nous devons nous concentrer et sur lesquelles nous devons moins prêter attention – et nous avons besoin de moyens de le faire qui peuvent aider les groupes ou les équipes à développer une compréhension commune.“

– Peter Senge

 

“En fin de compte, la maîtrise du langage de la pensée systémique nécessite également d’autres disciplines d’apprentissage complémentaires. Chacun d’entre eux apporte des principes et des outils importants qui permettent aux individus, aux équipes et aux organisations d’être davantage en mesure de passer d’une perspective linéaire à une vision et à une action systématiques.“

– Peter Senge

 

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Section 3: Principaux défis, problèmes pratiques et problèmes auxquels les organisations d’apprentissage sont confrontées

Idée principale

Au final, les organisations apprenantes tendent à être des laboratoires expérimentaux où les réponses à de nombreux problèmes et problématiques pratiques sont en cours de résolution.

 

Ces problèmes sont les suivants:

 

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Ce qui rend ces problèmes si critiques et pertinents, c’est le fait qu’aucune de ces questions n’a encore été définitivement résolue. Essentiellement, ces questions mettent en évidence ce que les organisations d’apprentissage doivent apprendre dans les années à venir.

 

1. Comment transcender la politique interne.

La politique interne – où le “qui“ d’une idée devient plus important que le “quoi“ – peut sérieusement diluer les résultats potentiels générés par les organisations apprenantes.

Pour relâcher l’emprise de la politique interne et du jeu:

 

Construis une vision partagée et des valeurs communes.

Avec le temps, cela créera un environnement dans lequel l’intérêt de l’organisation dans son ensemble dépassera les intérêts plus étroits de quelques personnes seulement. En fin de compte, les gens seront plus satisfaits de travailler avec d’autres que de défendre leurs propres objectifs.

 

Adoptes une ouverture participative et réfléchissante.

L’ouverture participative, c’est la liberté de s’exprimer sans récrimination. L’ouverture réfléchie est la volonté de remettre en question sa propre pensée et celle des autres. Les organisations d’apprentissage encouragent leurs collaborateurs à pratiquer les deux types d’ouverture.

 

Reconnais qu’il n’y a pas de réponse certaine.

La motivation pour agir ouvertement est diluée chaque fois que les gens pensent qu’il n’y a qu’une seule bonne réponse – par conséquent, toute autre réponse doit être fausse.

Les organisations apprenantes excellent dans l’approche qu’il n’existe pas de bonne réponse dans toutes les situations et une certaine ambiguïté est nécessaire et productive.

 

Les organisations apprenantes créent un effet de levier en créant des climats internes caractérisés par une ouverture d’esprit. Le fait que personne ne pense avoir le droit de générer personnellement toutes les réponses crée un effet de levier, car chaque membre de l’organisation se sent motivé pour contribuer de manière significative.

Le cœur d’une organisation apprenante est l’impulsion de contribuer à quelque chose qui a du sens et de la valeur.

 

2. Comment localiser le pouvoir et l’autorité.

Ce sont les gens qui apprennent le plus lorsqu’ils ont le sens de la responsabilité et assument leurs actes. S’ils n’ont aucune influence sur les décisions qui sont prises, leur taux d’apprentissage diminue rapidement.

Pour cette raison, les organisations apprenantes mettent en place des systèmes de gouvernance dans lesquels la majorité des décisions sont prises localement plutôt qu’au siège.

 

Pour permettre aux décisions d’être prises localement tout en gardant un certain contrôle sur la direction et les actions des organisations apprenantes:

 

Entraînes tout le monde dans les cinq disciplines principales.

En plus de fournir une identité partagée, elles fournissent également un bon socle sur les compétences de base que les managers locaux devront appliquer dans toutes les situations de prise de décision.

 

Concentre-toi sur les ressources clés pour lesquelles tout le monde est en concurrence.

Souvent, les ressources seront limitées et feront l’objet d’une vive bataille. Les organisations apprenantes intelligentes y verront un conflit potentiel et assigneront un responsable ou établiront des critères clairement définis et non ambigus en fonction desquels ces ressources seront affectées.

 

Transformes les managers centraux en “chercheurs-concepteurs“.

Si toutes les décisions sont prises localement, que doivent faire les responsables centraux? Ils devraient être actifs dans l’analyse des forces internes et externes du changement que l’organisation rencontre. Ils devraient ensuite concevoir des programmes d’apprentissage permettant à chacun de comprendre en quoi consistent ces forces.

 

3. Comment créer du temps pour apprendre.

Personne dans le monde des affaires ne pense avoir le temps de faire tout ce qu’il veut. Les managers, en particulier, trouvent que les contraintes imposées à leur époque sont nombreuses et variées.

Cependant, pour que l’apprentissage ait lieu, il faut prévoir du temps pour la réflexion – individuelle et collective – sur les questions clés en jeu, telles que:

 

  • Les hypothèses sous-jacentes utilisées.
  • La cohérence de ces hypothèses.
  • Le système commercial appliqué à cette situation.
  • L’applicabilité de ce système.
  • Les facteurs limitants empêchant le système d’aller plus loin.
  • Les idées sur la manière d’éliminer ces facteurs limitants.

 

En particulier, les managers devraient se concentrer sur les opportunités du futur plutôt que sur les problèmes du présent.

Ils devraient réfléchir, conceptualiser et examiner des problèmes complexes.

Ils devraient également concevoir les systèmes d’apprentissage du futur qui permettront à l’organisation de progresser et de progresser.

 

Les organisations apprenantes différencient clairement action et apprentissage.

Bien que nous attachions une grande importance à ce que nous agissions correctement, chacun est également encouragé à développer une capacité supplémentaire pour développer de nouvelles idées, les expérimenter et réfléchir sur les résultats obtenus. C’est dans la disponibilité et la qualité du temps de réflexion que l’apprentissage est placé dans son vrai contexte.

 

“Personne ne sait combien de temps les responsables des organisations futures consacrerons à la réflexion, à la modélisation et à la conception des processus d’apprentissage. Mais ce sera beaucoup plus de temps que par le passé. L’action sera toujours critique, mais l’action incisive ne sera pas confondue avec une activité incessante. Il sera temps de réfléchir, de conceptualiser et d’examiner des problèmes complexes.“

– Peter Senge

 

4. Comment équilibrer le travail et vie privée.

Les organisations traditionnelles ont tendance à favoriser les conflits entre travail et famille.

En revanche, les organisations apprenantes exigent une maîtrise individuelle de tous les aspects de la vie (y compris personnelle) et des liens naturels entre le travail et la vie personnelle.

Pour cette raison, un bon et durable équilibre entre travail et famille est encouragé.

 

Pour créer cet équilibre, les organisations apprenantes:

 

Permettent aux individus de choisir.

Chaque personne au sein de l’organisation est libre d’identifier ce qui est le plus important pour lui personnellement et comment elle compte gérer les conflits potentiels entre les exigences professionnelles et les exigences domestiques.

En autorisant ce choix et en le prenant en compte ouvertement et honnêtement, chacun acquiert un plus grand contrôle sur sa propre vie.

 

Insistent sur l’importance de la maîtrise personnelle.

Si la maîtrise et l’équilibre personnels font partie intégrante de la philosophie et de la stratégie du groupe, personne ne sentira que ses perspectives de carrière sont en train de devenir limitées en raison de ses obligations familiales.

 

Reconnaissent les problèmes familiaux.

Les problèmes personnels et familiaux sont traités avec le même respect que les problèmes professionnels. Cela envoie le signal que l’organisation “s’engage et parle“ en ce qui concerne les engagements familiaux.

 

Fournissent des services de soutien.

Selon le cas, l’organisation aidera les personnes à acquérir les compétences en matière de conseil et d’orientation nécessaires pour bien utiliser le temps passé en famille. Essentiellement, ces organisations créent un alignement entre ce que l’individu fait de son temps personnel et ce qu’il fait au travail.

 

5. Comment apprendre de l’expérience.

L’apprentissage par l’expérience n’est possible et efficace que si les conséquences de décisions importantes sont évidentes assez rapidement.

Par conséquent, de nombreuses organisations apprenantes créent des “micro-mondes“ – des simulations d’apprentissage d’interactions complexes.

 

Les micro-mondes accélèrent l’apprentissage organisationnel:

 

En faisant émerger des hypothèses cachées.

Les dirigeants peuvent ensuite examiner ces hypothèses et les tester pour détecter des incohérences et des contradictions.

 

En permettant d’accélérer ou de ralentir le temps.

Des phénomènes à long terme peuvent être observés en action ou des réponses immédiates peuvent être réexécutées lentement et délibérément. Les changements de calendrier peuvent fournir des informations.

 

En comprimant l’espace.

Les actions entreprises dans des parties géographiquement diversifiées de l’organisation et leurs systèmes métier sous-jacents peuvent être regroupés et variés dans un seul micro-monde.

 

En isolant des variables simples.

Une variable peut être modifiée à la fois dans un micro-monde, tous les autres facteurs restant constants. Cela permet de mieux comprendre les conséquences d’actions spécifiques.

 

En encourageant l’expérimentation.

Les actions dans un micro-monde peuvent être inversées, modifiées ou reprises à l’infini. Une gamme de nouvelles idées peut être essayée puis abandonnée selon les préférences.

 

En prévoyant du temps pour la réflexion et l’analyse.

Le micro-monde permet aux gestionnaires de faire une pause et d’étudier les résultats de leurs actions.

 

En encourageant le développement de théories nouvelles.

De nouvelles idées créatives et alternatives peuvent être mises en avant et appliquées dans l’environnement théorique d’un micro-monde beaucoup plus facilement que dans la vie réelle.

 

En générant un véritable apprentissage institutionnel.

Les micro-mondes permettent à l’organisation de conserver les connaissances et l’expérience collectives plutôt que de les dissiper par le biais de changements de personnel, par exemple.

 

“Dans l’organisation d’apprentissage du futur, les micro-mondes seront aussi communs que les réunions d’affaires le sont dans les organisations d’aujourd’hui. Et tout comme les réunions d’affaires renforcent l’attention d’aujourd’hui pour faire face à la réalité actuelle, les micro-mondes s’attacheront davantage à créer des réalités alternatives pour l’avenir.“

– Peter Senge

 

6. Comment diriger une organisation apprenante.

Quels rôles les dirigeants d’organisations apprenantes vont-ils occuper?

 

Les leaders seront des concepteurs de systèmes commerciaux.

Les concepteurs travaillent en coulisse pour mettre en place les systèmes et les fonctionnalités essentiels. Ils déterminent comment tout sera intégré dans un tout homogène.

 

Les leaders seront des stewards.

Ils guideront l’organisation apprenante vers l’avenir avec un but et un accomplissement satisfaisants.

 

Les leaders seront des enseignants.

Ils apprendront aux personnes concernées où leur attention doit être focalisée – la perspective globale.

 

Les leaders vont exploiter la tension créative.

Ils articuleront leur vision, souligneront la réalité et utiliseront la différence entre les deux comme un appel à l’action.

 

“La pensée systémique, la maîtrise personnelle, les modèles mentaux, la construction d’une vision partagée et l’apprentissage en équipe peuvent tout aussi bien s’appeler discipline du leadership que discipline d’apprentissage.

Ceux qui excellent dans ces domaines seront les leaders naturels des organisations apprenantes.

En fin de compte, les gens suivent des personnes qui croient en quelque chose et qui ont la capacité d’obtenir des résultats au service de ces croyances.

Ou, pour le dire autrement, qui sont les leaders naturels des organisations apprenantes? Les apprenants.”

– Peter Senge

 

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Version française

 

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