The Founder’s dilemmas de Noam Wasserman [résumé]

Pour écrire cet ouvrage, Noam Wasserman, l’auteur, a étudié 10 000 entrepreneurs des secteurs de la haute technologie et des sciences de la vie de 2000 à 2009.

Des analyses statistiques ont été réalisées afin de déterminer les tendances communes. Les données ont montré qu’à chaque étape de la croissance d’une startup, les décisions clés se résument à un équilibre entre la richesse et le contrôle : avoir une plus grande part d’un plus petit gâteau, ou avoir une plus petite part d’un plus grand gâteau.

Ce livre décrit les décisions à prendre à chaque étape, et les considérations à prendre pour chaque décision.

PARTIE 1 – INTRODUCTION ET PRÉ-FONDATION

Chapitre 1. Introduction

Les entrepreneurs sont des individus qui cherchent à exécuter une vision “sans tenir compte des ressources qu’ils contrôlent actuellement”. Le livre a étudié 10 000 entrepreneurs dans les secteurs de la technologie et des sciences de la vie (près des ¾ des investissements privés sont allés à ces secteurs).

Les entrepreneurs étudiés dans cet ensemble de données ont dû prendre des décisions difficiles qui étaient remarquablement similaires.

Les entrepreneurs ont tendance à être trop optimistes et à faire confiance à leur instinct dans une large mesure. Bien que cela soit important, cela peut les rendre aveugles aux risques et empêcher une analyse impartiale de leur idée originale.
La plupart des décisions se résument à la richesse par rapport au contrôle. Pour obtenir les ressources nécessaires (comme les employés), le fondateur doit renoncer à un certain contrôle.
Il est rare qu’un fondateur conserve à la fois la richesse et le contrôle tout au long de son parcours, et en visant les deux, il peut finir par n’avoir ni l’un ni l’autre.

”Le public pense à des éminences du monde des affaires comme Bill Gates … des PDG riches et puissants des entreprises qu’ils ont créées – mais ce sont de très rares exceptions“

Chapitre 2. Dilemmes de carrière

Lorsqu’il s’agit de décider de devenir entrepreneur, le moment de la carrière compte beaucoup. Le pouvoir, l’argent, l’influence, l’autonomie et l’altruisme sont quelques-unes des motivations fondamentales communes aux fondateurs.

Les trois atouts avec lesquels on peut travailler sont les suivants :

“Capital social” : Le degré de ressources dont dispose un entrepreneur en termes de relations commerciales et de réputation personnelle.
“Capital humain” : Le réseau et les expériences d’une personne. Les premiers fondateurs devraient identifier leurs faiblesses et chercher à combler ces lacunes en prenant des partenaires (employés, cofondateurs, conseillers, etc.).
“Capital financier” : Le montant d’argent que l’équipe fondatrice a investi, ou la somme qu’elle peut trouver auprès de sources extérieures.

Les trois passifs qui retiennent une personne sont :

“Menottes dorées” : L’attrait d’un emploi stable, qui peut être considéré comme “un salaire au goutte-à-goutte d’héroïne” qui doit être débranché.
“Menottes juridiques” : Des clauses telles que la non-concurence avec d’anciens employeurs.
“Menottes familiales” : L’attachement émotionnel à un état, ou un conjoint qui exige un salaire stable.

Il y a trois pièces qui doivent être alignées :

“Circonstances de la carrière” : La carrière d’une personne est-elle à un stade de la vie où entrer dans les montagnes russes de l’entrepreneuriat est une sage décision ?
“Circonstances personnelles” : Son conjoint le soutient-il ? Le fondateur a-t-il des enfants ? Existe-t-il un coussin de sécurité financier ?
“Circonstances du marché” : Y a-t-il une ruée pour être le premier sur le marché ? Les clients sont-ils prêts à payer pour ton idée ? Le fondateur est-il capable de s’adapter aux besoins des clients ou est-il trop attaché à l’idée originale ?

PARTIE 2 – DILEMMES DE L’ÉQUIPE FONDATRICE

Chapitre 3. Le dilemme Solo-versus-équipe

Les raisons de fonder en solo :

Garder plus de contrôle (équité) pendant plus longtemps.
Moins de complexités et de problèmes potentiels plus tard.
Personne pour ralentir le processus de décision.
Les fondateurs “sous-estiment généralement le coût et les complications” des cofondateurs.
Le statut de “cofondateur” peut donner l’impression aux gens qu’ils ont droit à plus au fur et à mesure que l’entreprise se développe.

Raisons pour les cofondateurs :

Si un fondateur a besoin d’un soutien psychologique ou émotionnel, les cofondateurs peuvent le lui apporter.
Les fondateurs solos sous-estiment généralement la quantité de travail nécessaire. Les cofondateurs peuvent les aider à faire face à l’énorme charge de travail requise.
Peuvent combler les lacunes en matière de connaissances ou d’expérience.
Peuvent aider à faire croître la startup plus rapidement.

”Un optimisme excessif peut rendre de nombreux fondateurs aveugles aux besoins critiques de leur startup… sous-estimer le besoin d’un cofondateur augmente le risque d’échec“

Chapitre 4. Dilemmes relationnels : S’unir et jouer avec le feu

Lorsque tu cherches d’autres personnes avec qui travailler (cofondateurs ou employés), tu auras probablement, soit un contact direct (par exemple des amis ou des collègues), soit un contact indirect (par exemple une connaissance commune), soit aucun contact (par exemple une embauche à froid).

Travailler avec des amis est risqué car la relation personnelle peut rendre les limites difficiles, et peut conduire à balayer les conversations difficiles sous le tapis. Mais plus important que d’embaucher des amis, il y a le risque d’embaucher une équipe homogène par rapport à une équipe hétérogène.

Les équipes homogènes…

… sont composées de personnes ayant les mêmes compétences, les mêmes antécédents ou les mêmes valeurs.
… sont le chemin le plus facile, et un profond niveau de confiance peut être facilement établi.
… peuvent éviter les discussions difficiles et laisser les problèmes s’envenimer.

Les équipes hétérogènes…

… présenteront des points de vue alternatifs.
… élargira le réseau d’embauches potentielles.
… fournira des compétences diverses.
… comblera les lacunes de l’expérience d’un fondateur.

Les fondateurs qui ont réuni des équipes hétérogènes ont statistiquement plus de chances de réussir que ceux qui ont réuni des équipes homogènes.

”Ce n’est pas seulement une question de confort ou d’aggravation ; c’est souvent une question de survie de la startup“

Chapitre 5. Dilemmes de rôles : Postes et prise de décision

Un entrepreneur doit faire tout ce qu’il peut pour s’assurer que les rôles, les responsabilités et les titres sont clairement délimités pour tous les membres de l’équipe.

Le degré de chevauchement de la prise de décision entre les rôles doit être minimisé. Les entreprises établies ont généralement une structure pyramidale (peu de cadres, beaucoup d’employés) ; pourtant, les startups ont généralement une structure lourde au sommet, ce qui peut être une source de tension.

47% des fondateurs “gens d’idées” sont devenus PDG de leur entreprise, tandis que 12% des fondateurs “gens de non-idées” sont devenus PDG.
Au stade initial, le PDG doit être la personne la plus passionnée par l’entreprise. Il s’agit généralement du fondateur, car il pense que c’est “son bébé”.
Bien que certains cofondateurs puissent souhaiter partager les responsabilités, il est très utile d’avoir un seul capitaine qui mène la barque, à condition que cette personne tienne également compte des informations négatives lorsqu’elle prend des décisions.
Une dictature au début peut être nécessaire pour qu’un PDG fort puisse rapidement rassembler des ressources derrière une idée. Cela peut se retourner contre toi si l’idée est mauvaise, mais c’est généralement mieux que de trop délibérer.
La philosophie du Lean Startup “abhorre la bureaucratie”, et pourtant pour pivoter rapidement (comme le recommande le résumé de The Lean Startup), il faut “un PDG fort aux commandes”.
“Couronner plusieurs décideurs” peut être une excuse pour éviter la confrontation.

”Nous avons décidé qu’il valait mieux prendre rapidement les mauvaises décisions qu’aucune décision“

Chapitre 6. Dilemmes liés aux récompenses : Partage d’actions et rémunération en espèces

Évite les resquilleurs qui obtiennent une grande part d’équité mais ne consacrent pas assez de temps ou n’apportent pas assez de valeur.
Lorsque tu décides d’un partage de l’équité, ne considère pas seulement les contributions passées, mais aussi les contributions futures.
Lorsque les cofondateurs divisent la participation en parts égales pour éviter les discussions difficiles, c’est un signal d’alarme pour les investisseurs.
Le fait de ne pas obtenir un partage initial de l’équité par écrit (par exemple, une simple poignée de main) est un autre signal d’alarme pour les investisseurs, et a donné lieu en moyenne à des évaluations plus basses.
La négociation de l’équité peut être le premier défi que l’équipe doit relever ; une “épreuve du feu” à surmonter.
Il est statistiquement préférable pour le succès de l’entreprise de prendre plus de temps pour décider de la répartition des capitaux propres.
En gravant dans le marbre la répartition initiale de l’équité dès le départ, un risque est que la contribution et le dévouement futurs des fondateurs changent, alors que leur équité initiale reste intacte. Les calendriers d’acquisition (basés sur le temps ou sur les étapes) aident à atténuer ce risque.

En moyenne :

41% des fondateurs n’ont apporté aucun capital, et 33% ont apporté entre 1 000 et 25 000 dollars.
La “personne à idées” a reçu 10-15% de capitaux propres en plus.
Un entrepreneur en série a reçu 7-9% de capitaux supplémentaires.
Un fondateur-PDG a reçu 14-20% de capitaux supplémentaires.
33% des cofondateurs ont partagé les fonds propres de manière égale ; 21% ont eu une énorme disparité de fonds propres.

Chapitre 7. Le système des trois R : Alignement et équilibre

Les Rôles, les Relations et les Récompenses doivent être équilibrés. Il est extrêmement précieux d’avoir, par écrit, une délimitation claire des trois “R”.

Lorsqu’une entreprise grandit et a besoin d’une structure plus hiérarchique, le fait d’avoir une hiérarchie claire dès le début peut faciliter ce processus.

Les équipes de fondateurs en série peuvent apprendre à se connaître extrêmement bien en termes de motivations et de niveaux d’engagement. Ces éléments sont difficiles à discerner chez les personnes fraîchement embauchées. Les relations entre coéquipiers peuvent parfois empêcher d’éviter d’aborder les questions difficiles, ce qui favorise une tension sous-jacente.

”Les fondateurs passionnés et confiants entendent souvent parler des problèmes … mais veulent croire qu’ils sont différents et qu’ils pourront y faire face“

PARTIE 3 – AU-DELÀ DE L’ÉQUIPE FONDATRICE : EMBAUCHES ET INVESTISSEURS

Chapitre 8. Les dilemmes de l’embauche : Les bons recrutements au bon moment

Comme décrit dans le résumé de Smarter Faster Better, il existe des schémas directeurs communs pour l’organisation des startups. Lorsqu’une startup s’écarte de son plan initial (11% ont dévié), elle a “2,3 fois plus de chances d’échouer”.
Les fondateurs orientés vers le contrôle auront généralement moins d’employés peu coûteux afin d’avoir besoin de moins de capitaux. Cela permettra au fondateur de conserver plus de capitaux, mais la startup se développera plus lentement.
Les fondateurs orientés vers la richesse embaucheront généralement des employés extrêmement expérimentés pour se développer aussi vite que possible. Bien qu’il faille réunir plus de capital (et donc conserver moins de capitaux propres), la valeur globale de la startup augmentera plus rapidement.
Les startups commencent avec 2,5 employés par cadre après leur premier tour d’investissement de série A, mais au cinquième tour d’investissement (série E), elles ont en moyenne 9 employés par cadre.
Les titres de cadres sont bon marché à distribuer rapidement, mais peuvent avoir des conséquences importantes à long terme.
Les employés spécialisés sont nécessaires à mesure que l’entreprise se développe, alors que les généralistes (“touche-à-tout”) sont plus utiles au début en raison de leur flexibilité.
Méfie-toi de “l’embauche d’un gars d’une grande entreprise pour une startup”.
En moyenne, avant la série A, le PDG avait 17 ans d’expérience, et en moyenne 21 ans après la série D.
Les “Rising stars” sont de jeunes employés talentueux et sont plus rares que les “rock stars” qui sont déjà établies comme des employés compétents.
Le salaire moyen d’un PDG non fondateur allait de 200 000 $/an en 2000 à 231 000 $/an en 2009.
Lorsque tu embauches un cadre, tu peux lui demander s’il préfère plus de capitaux propres ou plus d’argent liquide.

Chapitre 9. Dilemmes de l’investisseur : Ajouter de la valeur, ajouter des risques

Les startups de haute technologie et de sciences de la vie peuvent rarement faire croître l’entreprise sans fonds extérieurs, et doivent donc chercher des capitaux auprès d’investisseurs professionnels.

Les trois sources les plus courantes sont : les amis et la famille (f&f), les investisseurs providentiels et les capital-risqueurs (CV).

Ces trois sources d’investissement se présentent généralement de manière séquentielle.

Le taux d’usure médian d’une startup est de 75k$/mois.
La marge de manœuvre médiane restante avant d’être à court de liquidités était de 4 mois.
Bien que les f&f puissent fournir des fonds faciles, il y a des relations personnelles en jeu. Cependant, elles peuvent être nécessaires pour lever des fonds au départ.
Si une fondatrice ne parvient pas à convaincre f&f du potentiel de la startup, elle risque de ne pas pouvoir convaincre les professionnels. D’un autre côté, il existe d’autres sources de fonds dans le monde, et f&f peut être une voie insensée à suivre.
Certains business angels fournissent de l’argent, des conseils et des connexions, tandis que d’autres ne fournissent que de l’argent.
Le tour de table moyen des business angels est de 450 000 dollars.
Les VC recherchent des entreprises à haut risque et à haute récompense. Ils s’attendent à quelques “home runs” pour compenser l’échec de la majorité des startups.
Le premier tour de table de série A médian du capital-risque était de 3 millions de dollars avec une évaluation préalable de 5 millions de dollars.
Les VC ont mis en relation 31% des fondateurs avec les VC suivants.
Les VC conseillent généralement le fondateur, remettant en question les hypothèses de l’entrepreneur et l’aidant à prendre ses décisions.
Après la série B (le deuxième tour de financement), les VC possèdent en moyenne 46% des capitaux propres, et 53% au tour de la série C.
Les VC peuvent s’attendre à une “préférence de liquidation”, c’est-à-dire que les VC seront payés avant les fondateurs pour les premiers millions de dollars, ce qui encourage les fondateurs à “frapper fort”.
Les VC veulent généralement faire partie du conseil d’administration de l’entreprise.
Réfléchis bien au nombre de sièges du conseil d’administration donnés aux VC, car le conseil peut renvoyer le PDG.
Un fondateur peut partager un tour de financement entre plusieurs sociétés de capital-risque.
Commence toujours à négocier avec les sociétés de capital-risque avant d’être réellement à court d’argent.

”Parmi les startups soutenues par des sociétés de capital-risque, 75% des fondateurs n’ont obtenu aucun retour financier de leurs années de dur labeur“

Chapitre 10. Échec, succès et succession fondateur-directeur général

À l’issue du tour de table de la série A, 75 % des fondateurs sont restés PDG, alors qu’ils ne sont plus que 39 % à l’issue de la série D.

Le fondateur traite généralement sa startup comme son enfant, en la nourrissant dès le départ. Cependant, les compétences nécessaires au PDG de la startup changeront à mesure que l’entreprise se développera.

Les PDG fondateurs ont généralement des modèles mentaux profondément ancrés qui sont difficiles à adapter en fonction de l’évolution des circonstances.

Seuls 27% des fondateurs ont initié leur propre succession ; la plupart ont été initiés par le conseil d’administration ou les VC. Pourtant, ceux qui ont initié leur propre succession sont peut-être plus conscients d’eux-mêmes et peuvent contribuer à une transition plus facile pour l’entreprise. Au stade initial d’une entreprise, les compétences techniques, scientifiques et de direction sont peut-être les plus importantes.

Pourtant, les compétences nécessaires se transformeront en ventes et en marketing à mesure que l’entreprise se développera.

Lorsqu’un fondateur est trop attaché à son idée initiale comme étant “son bébé”, il aura du mal à s’adapter aux besoins des clients. L’ironie, c’est que les VC n’aiment pas vraiment licencier les PDG qui ont réussi à faire grandir une startup. Et pourtant, c’est exactement ce succès qui a rendu le remplacement du PDG nécessaire.

Les VC peuvent considérer que leur travail consiste à “coacher, puis remplacer”.

Lorsqu’un changement de PDG a lieu, la transition est beaucoup plus douce si le fondateur et le PDG sont d’accord.
Le fondateur peut aider les employés à s’adapter au nouveau PDG, et contribuer à apaiser les frictions.
Environ 25 % des fondateurs sont restés en tant que CTO ou COO après avoir renoncé à leur poste de PDG.
Lorsque le conseil d’administration a forcé le PDG à partir, 37% des fondateurs ont quitté l’entreprise.
Lorsque le PDG a déclenché lui-même la succession, 24% ont quitté l’entreprise.

”Les fondateurs principalement motivés par la création de richesse sont souvent plus prompts à se retirer du poste de PDG“

PARTIE 4 – CONCLUSION

Chapitre 11. Dilemmes de la richesse contre le contrôle

Toutes les décisions discutées précédemment se résument à la richesse contre le contrôle.

Pour obtenir les ressources nécessaires à une croissance rapide et maximiser la richesse, il faut renoncer au contrôle (actions ou titres). Les fondateurs ont tendance à être trop optimistes et sous-estiment généralement la grande quantité de ressources nécessaires à la croissance d’une entreprise.

Les fondateurs orientés vers le contrôle évitent de céder le poste de PDG.
Les fondateurs axés sur le contrôle sont généralement des fondateurs solos.
Les fondateurs solos ont reçu une évaluation plus faible que les équipes de cofondateurs en moyenne.
Les fondateurs solos ont engagé de jeunes employés peu coûteux alors que les équipes de cofondateurs ont engagé des spécialistes coûteux.
Les fondateurs solos ont financé leur entreprise par la dette avant de s’adresser au capital-risque, alors que les équipes de cofondateurs ont levé une grande quantité de capital-risque dès le début.

Il existe peut-être une approche hybride optimale (mais rare). Une telle approche lèverait des fonds auprès de sociétés de capital-risque, mais seulement après avoir obtenu une évaluation solide auprès d’investisseurs providentiels.

Le fondateur embaucherait des conseillers expérimentés au lieu de dépendre des conseils des sociétés de capital-risque.

Il renoncerait au poste de PDG et initierait lui-même la succession, mais seulement après que l’entreprise ait atteint une valorisation importante.

Il embaucherait une équipe hétérogène, mais leur verserait un montant important de stock-options au lieu d’argent liquide difficile à obtenir ou de capitaux propres directs.

Pourtant, le risque de tenter une telle approche hybride est qu’en essayant d’obtenir le rare résultat “Riche et Roi”, l’entrepreneur ne deviendra ni riche ni roi.

”Peu sont capables de maximiser les deux objectifs car, à chaque étape de l’évolution de la startup, les actions qui maximisent l’un entravent intrinsèquement l’autre“