The hard thing about hard things de Ben Horowitz [résumé]

Créer une entreprise quand il n’y a pas de réponses faciles

L’auteur de ce livre a commencé comme jeune PDG fondateur d’une entreprise. Il a finalement vendu son entreprise pour plus d’un milliard de dollars et est devenu capital-risqueur.

Dans ce livre, Ben Horowitz aborde les sombres détails du métier de PDG d’entreprise.

La difficulté émotionnelle.
Les décisions d’embauche et de licenciement de personnes plus expérimentées que toi.
La lutte et les nuits blanches.

Mais il poursuit en donnant des conseils extrêmement pratiques et spécifiques, afin d’espérer rendre la route cahoteuse de l’entrepreneuriat un peu plus facile pour la prochaine génération de PDG débutants.

Chapitre 1. Du communiste au capital-risqueur

L’auteur de ce livre a grandi avec un père qui croyait en la valeur du communisme.

Ben explique en détail comment il est entré dans le monde de l’entrepreneuriat dans la Silicon Valley.

Il faisait partie de la première équipe impliquée dans le navigateur web Netscape. Netscape a ensuite été vendu à AOL, après quoi lui et quelques amis ont commencé à réfléchir à des inventions technologiques innovantes. Ils ont décidé de se lancer et de créer leur propre entreprise.

Le nom de l’entreprise était “Loudcloud” et ils ont commencé le processus de recherche de financement.

”Il est intéressant de noter que le vestige le plus durable de Loudcloud est le nom lui-même, car le mot “cloud” n’avait jamais été utilisé auparavant pour décrire une plateforme informatique“

Chapitre 2. “Je survivrai“

Ce chapitre décrit les hauts et les bas que l’auteur a connus pendant qu’il travaillait à la création de son entreprise. De sa création à partir de rien. Jusqu’à l’obtention de quelques premiers contrats de plusieurs millions de dollars.

Il n’a pas réussi à tenir ses promesses. Jusqu’à être au bord de la faillite. Puis il a tout redressé.

L’entrée en bourse et tous les défis d’une introduction en bourse. Pour finalement vendre pour 1,6 milliard de dollars.

Ben Horowitz raconte les moindres détails de cette histoire pour nous montrer que le succès n’est pas toujours inévitable. Que les risques d’échec sont bien réels, tout comme les émotions qui accompagnent ces risques.

La plus grande leçon pratique de ce chapitre est la suivante : lorsque tu communiques les progrès de l’entreprise aux employés, sois très clair et ne les laisse pas dans le flou.

”On ne vit jamais que deux émotions : l’euphorie et la terreur. Et je trouve que le manque de sommeil renforce les deux“

Chapitre 3. Cette fois avec des sentiments

L’entrepreneuriat, c’est comme être un enfant jeté dans l’océan et à qui on dit de nager. C’est un test brutal de la survie du plus apte.
Trouver le bon produit est en fait le travail de l’innovateur, pas celui du client, malgré ce que d’autres peuvent enseigner.
Tu ne toucheras pas toutes les cibles, mais ton travail consiste à découvrir exactement ce que l’autre partie veut vraiment au fond d’elle-même (qu’il s’agisse d’un fournisseur, d’un client, d’un investisseur, etc.)

Chapitre 4. Quand tout s’écroule

Si tu veux être un entrepreneur, tu devras faire face à The Struggle. Tous les entrepreneurs, de Gates à Zuckerberg, en passant par l’auteur lui-même, y ont été confrontés. Le Struggle est sans pitié. C’est lorsque tu commences à douter de la raison pour laquelle tu voulais faire cela en premier lieu.

Tu vas douter que tu sois assez intelligent pour résoudre ces problèmes angoissants auxquels chaque startup est confrontée. Tu vas passer de nombreuses nuits blanches. Des émotions de peur et de dégoût de soi profondément ancrées vont remonter à la surface.

Mais la Lutte est ce qui sépare les hommes des petits garçons. Tu peux réellement échouer. Mais c’est un test pour les plus forts et les plus aptes parmi les entrepreneurs.

Essaie de ne pas tout mettre sur tes épaules ou de le prendre personnellement, et espère que tu fais partie des quelques chanceux qui s’en sortiront.

Le reste de ce chapitre est consacré à des conseils pratiques sur la façon de gérer les situations lorsque les choses se présentent mal.

Les affaires doivent être pensées comme des calculs plutôt que comme des statistiques. Bien qu’il y ait des probabilités de risque partout, en tant que PDG, ton objectif est de trouver la seule solution déterministe au milieu du chaos des risques.
Il y aura des pressions pour être trop optimiste. Pourtant, au lieu d’avoir un optimisme délirant, il vaut mieux dire les choses telles qu’elles sont, analyser les problèmes avec tes collègues et trouver des solutions ensemble.
Tu veux structurer ta culture pour encourager le flux d’informations négatives qui atteignent les bonnes personnes. Plus tu as de cerveaux qui s’attaquent à un problème pessimiste, mieux c’est.
Lorsque tu licencies des gens, sois clair dans ton esprit sur les raisons du “pourquoi”. N’hésite pas, dis-le franchement et sois visible lorsque tu expliques à toute l’entreprise la raison des licenciements. Assure-toi que tes cadres ont le courage de licencier leurs propres employés.
Lorsque tu renvoies un cadre, assume la responsabilité et réalise que c’est toi qui l’as contrôlé. Réalise pourquoi tu n’as pas réussi à le valider correctement (peut-être l’as-tu embauché pour un manque de faiblesse plutôt que pour une force spécifique, ou peut-être ne correspondait-il pas à la culture de l’entreprise). Informe ton conseil d’administration, et sois clair sur tes propres raisons du “pourquoi”. Assure-toi que les employés savent à qui se rapporter pour qu’il n’y ait pas d’interruption des activités.
Lorsque tu rétrogrades un ami fidèle, affronte l’embarras et la trahison. Il te dira probablement que tu n’es pas si génial que ça toi-même, et il a raison ! Assume la responsabilité et admets que c’est ta faute en tant que PDG. Assure-toi de reconnaître ses contributions.
Arrête de chercher la balle d’argent pour résoudre tous tes problèmes. Cherche plutôt de nombreuses balles de plomb. Tu dois être assez fort pour embrasser la bataille si tu veux diriger une entreprise.
Lorsque les perdants partent, ils trouveront des excuses comme “De toute façon, je ne voulais pas travailler là !”. Ils rejetteront la responsabilité sur toi pour protéger leur ego fragile. Ils créeront des récits dans leur propre tête qui consistent plus à se mentir à eux-mêmes qu’autre chose, afin de stimuler leurs propres émotions.
Se plaindre des raisons des échecs de ton entreprise ne change pas la situation financière des investisseurs ou des employés. Personne ne se soucie de savoir pourquoi les choses ont mal tourné ; ils ne se soucient que de la situation financière dans laquelle ils se trouvent. ”Le Struggle, c’est quand tu veux que la douleur s’arrête. Le Struggle, c’est le malheur. Le Struggle, c’est quand tu pars en vacances pour te sentir mieux et que tu te sens encore plus mal“

”Le Struggle est l’origine de la grandeur“

Chapitre 5. Prends soin des gens, des produits et des profits – dans cet ordre

Il y a des moments où tu as besoin des traits de personnalité d’un “PDG de temps de paix” gentil et bienveillant. Mais pendant une guerre, ton entreprise a besoin d’un général de temps de guerre.
Sois dur avec les employés mais essaie de faire de ton entreprise un bon endroit pour travailler. Rencontre régulièrement les employés en face à face et reconnais que les choses vont toujours mal.
Être une entreprise où il fait bon travailler peut être une fin en soi.
Même dans une startup, il est important de former tes nouveaux employés pour définir les attentes, améliorer la productivité et augmenter la rétention des employés. N’oublie pas : tu cherches un retour sur investissement de leurs salaires.
Méfie-toi d’embaucher des personnes de l’entreprise de ton ami. Si ta femme te quittait, voudrais-tu que ton meilleur ami sorte avec elle ?
Les cadres de grandes entreprises qui sont embauchés dans une petite entreprise ne sont pas forcément bien adaptés. Ils peuvent attendre que les problèmes ou les emails viennent à eux, au lieu d’initier des actions. Ils peuvent avoir un esprit trop bureaucratique ou l’adéquation culturelle peut ne pas être idéale. Il y a une énorme différence entre créer une nouvelle entreprise et diriger une entreprise existante.
L’intégration culturelle peut être tout aussi importante que l’entretien pour les compétences. Le contact et l’intégration quotidiens sont importants avec tout nouvel employé.
En tant que PDG, tu ne connais peut-être pas les bonnes compétences à rechercher chez les candidats. Cependant, essaie de dresser la liste des points forts et des points faibles que tu souhaites, et fais passer un entretien aux nouvelles recrues potentielles avec toute ton équipe présente. Au bout du compte, cependant, c’est une décision solitaire car tu es le seul à avoir toutes les informations.
Méfie-toi du consensus lorsque tu prends la décision d’embaucher quelqu’un. Le consensus conduira probablement à l’embauche en raison d’un manque de faiblesse évident, plutôt que de forces spécifiques.
Les bons “systèmes de qualité” te diront seulement si tu as fabriqué un mauvais produit, pas nécessairement si tu en as fabriqué un bon.
Lorsque tu évalues les performances, tout ce que tu mesures va créer des incitations et des comportements. Sois toujours conscient de la façon dont les actions que tu mesures vont changer les comportements des employés.

Chapitre 6. Concernant l’entreprise

Lorsque tu commences à promouvoir des personnes ou à accorder des augmentations, sois conscient des risques. Tu peux involontairement favoriser les querelles internes et la politique de bureau.
N’aborde pas les problèmes de comportement entre les employés lorsque les deux sont dans la même pièce.
Assure-toi que la mission de l’entreprise prime sur l’ambition individuelle. Cherche un “prisme moi” par rapport à un “prisme équipe” dans les entretiens lorsque la personne interrogée parle de son emploi précédent.
Les gens veulent des titres spécifiques pour leur propre fierté, et pour connaître leurs rôles et responsabilités. Les titres ne coûtent pas cher, mais en les distribuant facilement, tu risques de créer un mauvais précédent pour l’avenir.
Les personnes intelligentes peuvent être de mauvais employés. Les personnes intelligentes qui ne conviennent pas seront probablement de l’un des types suivants :
1. Hérétique. Un rebelle immature qui pense qu’il serait un meilleur PDG.
2. Flocon. Quelqu’un qui est peut-être trop impliqué dans la drogue ou les problèmes émotionnels.
3. Crétin. Quelqu’un qui a un style de communication trop abrasif.
Embaucher des “seniors”, c’est comme les médicaments améliorant les performances – ils seront soit très bons, soit très mauvais pour ton entreprise. Ils arrivent avec de vastes connaissances, mais d’un autre côté, c’est TON entreprise avec TA culture, alors ne te laisse pas intimider par leur expérience.
Fixe des normes élevées pour les employés et paie-les pour qu’ils trouvent comment atteindre ces normes.
Avoir de bonnes compétences en communication est vital pour tout PDG. Lorsque tu rencontres tes employés, laisse-les parler la plupart du temps pour que tu puisses faire ressortir les problèmes qu’ils rencontrent.
Tu finiras probablement par avoir une culture de type culte, mais c’est le résultat plutôt que la méthode.
Avoir des choses comme “le yoga” dans ta startup n’est pas une culture.
Un changement d’état d’esprit subtil consiste à t’assurer que ton objectif est de fournir de la valeur aux clients, plutôt que de prendre de la valeur aux clients.
Lorsque tu développes et fais évoluer une entreprise, sois attentif à la façon dont les choses peuvent se dégrader lentement.
Tu devras souvent opter pour le moindre mal, car il n’y aura pas de bon choix évident.
Fais évoluer l’entreprise en améliorant tes connaissances, ta communication et tes décisions.
N’engage pas quelqu’un pour sa valeur future pour l’entreprise une fois qu’elle aura changé d’échelle ; engage-le pour ses compétences aujourd’hui. La seule question à laquelle tu dois répondre est : peuvent-ils faire du bon travail à l’échelle actuelle, pas à l’échelle future de l’entreprise.
Gérer à grande échelle est une compétence apprise, pas innée.
Il n’y a pas de grands dirigeants à l’échelle globale – il n’y a que de grands dirigeants pour une entreprise donnée, à un poste donné.

Chapitre 7. Comment diriger même quand tu ne sais pas où tu vas ?

Les PDG doivent se concentrer uniquement sur ce qui doit être fait, et laisser tomber le bruit. La compétence de PDG la plus difficile est de gérer ta propre psychologie.
Les effondrements psychologiques se produisent chez tous les PDG, mais c’est comme le fight club – tu n’es pas censé en parler. Il n’y a pas de chemin facile et tu ne peux apprendre qu’en étant un PDG.
Tout est difficile lorsque tu n’as aucune idée de ce que tu fais. Pourtant, à la fin de la journée, tout est sous ta responsabilité. Tu ne dois pas prendre les choses trop à cœur, mais tu dois les prendre suffisamment à cœur pour t’améliorer. Si tu intériorises trop, tu vas littéralement tomber malade à cause du stress.
Le PDG idéal est pressé mais pas fou. C’est une route solitaire que tu ne peux pas partager avec beaucoup de gens.
Il y a toujours beaucoup de choses qui peuvent mal tourner, mais l’objectif est de se concentrer sur ce que tu cherches à atteindre avant tout.
N’abandonne pas et ne bois pas tes problèmes. Affronte la douleur des nuits blanches et des sueurs froides.
Les personnes fortes et faibles ressentent la peur – les personnes courageuses continuent à avancer malgré tout.
Les PDG qui réussissent prennent de meilleures décisions simplement parce qu’ils ont des connaissances supérieures.
Personne ne se souviendra que tu as pris la bonne décision (c’est normal) mais ils se souviendront toujours des mauvaises. Malheureusement, les bonnes ou mauvaises décisions prises dans une entreprise sont multipliées par 1000.
Tu ne supprimeras jamais complètement la peur, mais tu peux apprendre à l’ignorer.
Prendre des décisions faciles te rendra, au fil du temps, plus lâche.
Ne sois jamais si confiant que tu arrêtes de t’améliorer.
Les PDG de temps de paix doivent maximiser les opportunités actuelles et penser à la situation dans son ensemble, alors que les PDG de temps de guerre doivent à tout prix atteindre une cible avec une seule balle. Atteindre un grain de “poussière sur le cul d’un moucheron”.

Ones & Twos

Les Ones sont les PDG qui préfèrent se concentrer sur la stratégie plutôt que sur les décisions quotidiennes (exemple : Bill Gates).

Les Twos ont des objectifs clairs et s’attachent à les exécuter correctement, mais ne sont pas des penseurs stratégiques.

Lire un livre utile sur la stratégie est une tâche qu’un One préfère, mais qui rendrait un Two anxieux de ne pas exécuter le plan de son entreprise.

La plupart des PDG fondateurs sont des Ones, et si c’est le cas, tu dois employer quelques Twos pour gérer le quotidien. Le PDG idéal est un amalgame des deux.

Suis le leader

Le leadership se définit simplement par la quantité, la qualité et la variété des personnes qui te suivent. Les PDG doivent formuler une vision, avoir le bon type d’ambition et la capacité de réaliser cette vision. Et pourtant, les PDG égoïstes, impitoyables et sans cœur ne réussissent pas vraiment car peu de gens les suivent.

Les employés doivent croire que tu te soucies plus d’eux que de tes propres ambitions. Tu dois donner aux employés l’impression que c’est aussi leur entreprise.

Devenir PDG

Tu dois accepter de bouleverser les gens à court terme.
Obtiens un retour constant des employés sur tes performances.
N’édulcore pas les commentaires ou les licenciements car il est dans l’intérêt de l’employé que tu sois franc avec lui.
Le feedback est un dialogue et non un monologue.
Assure-toi de permettre aux mauvaises nouvelles d’atteindre tes oreilles.
Ton “histoire” et ta “stratégie” sont en fait les mêmes.
Le travail principal du PDG est d’être le principal décideur. Reconnais que tu opères toujours avec des informations incomplètes.
Les écoles de commerce adorent analyser et critiquer les décisions des PDG, mais ne réalisent pas toujours qu’elles étudient une situation après coup, lorsque toutes les informations sont présentes et que le résultat est connu.
Il faut un mélange d’intelligence, de logique et de courage. La plupart des décisions de l’auteur auraient perdu le vote s’il l’avait soumis à un vote consensuel. ”Si tu n’aimes pas choisir entre horrible et cataclysmique, ne deviens pas PDG“ ”Hamlet a passé de nombreuses nuits blanches à se demander s’il avait raison. Il a réalisé qu’il était impossible de savoir“

Chapitre 8. La première règle de l’entreprenariat : Il n’y a pas de règles

Tiens-tu un employé responsable d’une erreur, ou le récompenses-tu pour t’avoir signalé le problème ? Lorsque tu prends des décisions apparemment impossibles comme celle-ci, considère les promesses, les résultats, les efforts et le degré de difficulté d’une tâche donnée.
Tu dois t’attendre à ce que les employés seniors soient plus précis dans leurs prévisions de résultats. Il n’y a pas de récompense sans risque, mais essaie de ne pas prendre de risques stupides.
Nous avons de forts préjugés envers ceux que nous avons embauchés. Cela peut te rendre aveugle à leurs erreurs.
Tu as le droit de changer d’avis au fur et à mesure que le temps passe et que de nouvelles informations arrivent.
Les personnes qui ont besoin de trop de formation ne conviennent probablement pas à ton entreprise.
Ce que tu fais compte plus que ce que tu es.
Lorsque l’entreprise se développe, réalise que ton travail de PDG va changer.

Chapitre 9. La fin du commencement

L’entrepreneuriat est un peu un “art noir”.
Pourquoi les investisseurs attendent-ils des PDG qu’ils prouvent qu’ils peuvent diriger une entreprise ? Les investisseurs devraient plutôt essayer d’aider les fondateurs à combler leurs lacunes en matière de compétences, plutôt que de remplacer les fondateurs.
Rétrospectivement, l’auteur était gêné de la façon dont il s’est comporté au début, mais avec le temps, il a fini par trouver son rythme et est devenu un excellent PDG.
Le PDG ne peut pas toujours dire ce qu’il a en tête – il doit toujours penser à la perception du public, si son comportement montre une faiblesse, et aux impressions de ses employés.
Une confiance inébranlable est nécessaire en tant que PDG, mais des moments d’authenticité peuvent survenir après avoir quitté l’entreprise. Il est difficile de demander de l’aide sans montrer sa faiblesse, mais c’est précisément ce que les PDG devraient faire en apprenant.

” [Les décisions] sont difficiles parce que tes émotions sont en désaccord avec ta logique“

”Ce n’est pas un jeu de dames, c’est un putain de jeu d’échec “