The Hard Thing About Hard Things: résumé du livre de Ben Horowitz

The Hard Thing About Hard Things explique ce que signifie être PDG d’une start-up en pleine croissance, et donne quelques conseils pour bien le faire.

 

En 3 points

  • Les gens vous apprécient quand ils perçoivent que vous vous souciez d’eux
  • Ne cachez pas les problèmes de l’entreprise: vous gagnerez la confiance (et tout le monde le sait de toute façon)
  • Traitez bien les gens qui partent et ceux qui restent vont continuer à travailler dur

 

Devenez un Homme (ou une Femme): accordez la priorité aux gens qui comptent

L’auteur parle du moment où il a réalisé qu’il ne faisait pas assez pour sa famille.

Qu’il devait faire plus.

 

Il dit:

“Je devais arrêter d’être un garçon. Et devenir un homme. Je devais mettre les choses importantes en premier. Je devais considérer les personnes que j’aimais le plus avant de me considérer moi-même.“

 

C’est l’un des moments les plus profonds du livre.

 

Licenciement

Lorsque vous devez renvoyer quelqu’un, faites-le clairement et faites-le rapidement.

 

Ne laissez pas les rumeurs se répandre, ne laissez pas les gens être terrifiés.

Mais faites-le avec compassion.

 

Si vous traitez les personnes qui partent injustement, ceux qui restent ne vous feront plus jamais confiance.

 

Moment décisif

Ben Horowitz avait affaire à un client en colère qui voulait se débarrasser de lui et de ses services le plus rapidement possible.

 

Ben dit:

“Frank, je vais faire exactement ce que vous dites. Je vous ai entendu haut et fort. C’est un moment terrible pour vous et pour nous. Puis-je utiliser votre téléphone, je vais appeler l’équipe pour donner des instructions. Mais avant cela, permettez-moi de vous demander une chose: si mon entreprise s’engage à régler tous les problèmes, combien de temps nous donneriez-vous?“

 

La réponse a été de 60 jours. Horowitz a sauvé l’entreprise ce jour là.

 

Partagez les fardeaux

En tant que PDG, vous ne pourrez pas partager tous les fardeaux que vous avez.

Mais partagez tous ceux que vous pouvez.

 

Plus le nombre de personnes concernées par un problème est élevé, plus vous aurez de chances de le résoudre (et moins vous serez stressé).

 

Soyez transparent sur les problèmes de la société

Généralement, les PDG et les les managers ont tendance à garder les problèmes secrets.

 

C’est la mauvaise approche.

Pour trois raisons:

 

  1. Confiance
  2. Plus il y a de gens qui ont un problème, mieux c’est
  3. Les mauvaises nouvelles voyagent vite quand même

 

Vous voulez avoir une culture ouverte aux problèmes.

Construisez une culture qui récompense les gens qui mettent des problèmes au grand jour, parce qu’ils peuvent être résolus.

 

La maxime “ne me parlez pas de problème si vous n’avez pas de solution” est toxique. Cela amène les gens à cacher tous les problèmes qu’ils ne peuvent pas résoudre, ceux qui risquent d’aggraver les conséquences initiales.

 

“Mon plus grand progrès personnel en tant que PDG a eu lieu le jour où j’ai cessé d’être trop positif“

 

Une autre leçon: arrêter d’essayer d’être toujours positif.

 

Embauchez des cadres de votre level

Embaucher des cadres de grandes entreprises parce que vous envisagez de devenir une grande entreprise est la pire des idées.

 

Recherchez des cadres qui ont développés des entreprises au stade où vous souhaitez aller à la place.

 

Personnes, produit, bénéfices

Prenez soin des gens d’abord parce qu’ils construisent le produit.

Ensemble, personnes et produits vous rapporteront des bénéfices.

 

Ne perdez pas de grands employés

… Surtout quand les choses ne vont pas bien.

 

Les autres employés le percevront comme un indicateur de la disparition imminente de la société.

Le pire de tout: si ils partent pour une entreprise alliées.

 

Les gens y verront un acte de trahison et se demanderont: « Quel genre de PDG est-il s’il ne peut empêcher ses propres alliés de braconner ses salariés? ».

 

Comment minimiser la “politique“

Ben Horowitz a trouvé deux stratégies pour minimiser la politique:

  • Embaucher des personnes ayant la bonne ambition
  • Créez des processus pour les problèmes connus et ne déviez pas

 

En outre:

Attention à ce que vous dites – et dites en le moins possible –

Le bon type d’ambition est de rechercher le succès à travers le succès de l’entreprise.

Le mauvais type d’ambition est de rechercher le succès personnel et le développement de carrière indépendamment de l’entreprise.

 

Un manager qui cherche seulement à améliorer son statut est extrêmement démotivant pour les bons employés: pourquoi devraient-ils continuer à travailler pour faire avancer la carrière de leur manager égoïste?

 

La création de processus signifie, par exemple, que vous avez une manière structurée d’évaluer les augmentations de salaire.

Et que vous choisissiez une structure définie pour les intitulés de poste (ne pensiez pas que ce serait un formalisme idiot).

 

Le conseil d’administration est responsable du salaire des dirigeants.

 

Employés rebelles: les ennemis à l’intérieur

The Hard Thing About Hard Things partage une très bonne psychologie sur la raison pour laquelle certains employés pourraient devenir des ennemis internes de l’organisation.

 

Voici quelques-unes des principales raisons:

 

  • Se sent impuissant
  • Il est fondamentalement un rebelle
  • Trop naïf, victime, pense que tout ce qui ne va pas est de la faute de la direction

 

Manager 1:1 Employés

Horowitz dit que les réunions individuelles entre les directeurs et les employés sont très importantes.

 

Les employés devraient définir l’ordre du jour et non l’inverse, et les managers devraient parler à 10% et écouter à 90%.

Cela permet aux gens de se sentir entendus et aide à résoudre les problèmes et à diffuser les bonnes idées.

 

C’est encore plus important avec les employés introvertis, dit l’auteur.

 

Le PDG en temps de paix VS PDG en temps de guerre

La plupart des livres de gestion décrivent le PDG en temps de paix.

Mais lorsque l’entreprise traverse des moments difficiles, il lui faut un PDG guerrier.

La différence?

 

En temps de paix, le PDG est

  • raisonnable,
  • respectueux,
  • minimise les conflits
  • et pense à long terme.

Il suit les protocoles et fait des imprévus et des plans de secours.

Il s’intéresse aux cultures de l’entreprise, lit et fait la promotion d’activités en phase avec la culture.

 

En temps de guerre, le PDG:

  • n’a pas le temps de minimiser les conflits et de protéger ses egos.
  • Il est obsédé par les dangers et les opportunités immédiats.
  • Il viole les protocoles,
  • permet à la situation de définir la culture
  • n’a pas de plans de secours.

 

“C’est aux moments où vous avez le plus envie de vous cacher ou de mourir que vous pouvez faire la plus grande différence en tant que PDG.“

Ben Horowitz

 

Applications concrètes

Arrêtez d’essayer d’être positif

Vous ne trompez personne lorsque vous essayez de transformer chaque mauvaise nouvelle en une bonne. Soyez plutôt honnête à propos des problèmes et des défis de l’entreprise.

 

Quelles que soient les chances, votre tâche est la même

Que vous ayez une chance sur 50 contre 1 ou une chance sur 1.000, votre tâche est la même: tirer le meilleur parti possible pour que cette chance devienne une réalité.

 

Lire le livre entier

Je vous ai présenté les points essentiels de ce livre.

 

Pour étudier plus en détails les principes et théorie de l’auteur,

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The Hard Thing About Hard Things de Ben Horowitz

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surtout utile si vous prévoyez de lancer une startup,

si ce n’est pas le cas vous pouvez passer à quelque chose d’autre.

 

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