Ce livre vise à importer des idées de la “fabrication agile” et du “développement logiciel agile” pour donner une feuille de route aux entrepreneurs afin de faire croître plus systématiquement de nouvelles entreprises.
Le concept de base est de créer des “produits minimum viables” simples, de les proposer rapidement aux clients, d’obtenir leurs commentaires et d’itérer sur le développement du produit.
L’objectif est de ne pas gaspiller de précieuses ressources (argent et temps) pour optimiser un produit dont personne ne veut.
PARTIE 1 – VISION
Chapitre 1. Démarrage
La vision d’une entreprise qui réussit est la base de tout ton processus. Pour mettre en œuvre la vision, tu dois exécuter une stratégie. Et pour exécuter une stratégie, tu dois optimiser ton produit vers quelque chose que les clients achèteront réellement.
Cela se fait par le biais de la boucle “Construire →Mesurer → Apprendre”.
Tu construis des “produits minimum viables” (MVP), tu les envoies aux clients et tu apprends quelles caractéristiques les clients aiment ou n’aiment pas.
À un moment donné du cycle de vie de ton produit, tu devras probablement choisir de “pivoter” vers une nouvelle version de ton produit, ou de “persévérer” dans la voie que tu as choisie.
Chapitre 2. Définir
Ce chapitre traite des épreuves et des tribulations de l’entreprise Intuit, fabricant du populaire logiciel d’impôt TurboTax.
La plupart des entrepreneurs aimeraient lancer leur produit sur le marché, mais les managers et les cadres supérieurs veulent généralement faire une analyse approfondie du marché. Pourtant, suranalyser le marché avant le développement réel peut s’avérer insuffisant pour l’économie actuelle qui évolue rapidement.
Intuit avait effectué tout son développement de produits par cycles de 6 à 12 mois, en se préparant à la période des impôts chaque année.
Cependant, une fois qu’Intuit a commencé à mettre réellement en œuvre et à tester ses idées de développement de produits chaque semaine, au lieu de deux fois par an, elle a constaté une augmentation étonnante de la productivité du développement.
Eric Ries recommande aux entreprises établies, ainsi qu’aux startups, de créer des “usines d’innovation” dans lesquelles les nouvelles idées de produits sont rapidement mises à l’épreuve sur le marché.
”Une startup est une institution humaine conçue pour créer un nouveau produit ou service dans des conditions d’extrême incertitude“
Chapitre 3. Apprendre
La plupart des entreprises utilisent l’”apprentissage” comme excuse pour justifier un manque d’exécution réussie. La plupart des “apprentissages” dans les entreprises ne servent en fait qu’à cacher l’échec.
L’auteur aborde l’”apprentissage validé”, qui consiste à apprendre en construisant, en définissant des “métriques exploitables”.
L’objectif est de déterminer rapidement si le client veut réellement la nouvelle fonctionnalité ou le nouveau produit en mesurant les changements dans les ventes.
L’objectif global est de déterminer rapidement si les ressources de l’entreprise sont consacrées à des produits que les clients vont réellement payer.
On pourrait penser que cela signifie demander au client ce qu’il veut, mais ce n’est pas tout à fait exact. Les clients ne savent pas nécessairement ce qu’ils veulent avant de l’avoir vu. Au lieu de simplement “tirer” sur le marché, une méthode plus nuancée consiste à “pousser” rapidement les nouvelles fonctionnalités sur le marché et à tester la réponse.
La méthode pour mettre en œuvre l’apprentissage validé consiste à diviser tes clients potentiels en groupes, et à présenter différentes versions du produit à ces groupes (split-testing).
Détermine les fonctionnalités qui sont utiles en mesurant la réponse réelle des groupes de clients (en termes de ventes réelles, par exemple).
En ne publiant rien, c’est “sûr” dans la mesure où tu n’as pas encore entendu de “non”. Cela incite à reporter la collecte de données jusqu’à ce que tu sois assuré de réussir. Cependant, cela augmente en fait le risque que le client n’achète pas réellement le produit lorsqu’il sera finalement lancé.
”J’avais commis le plus grand des gaspillages : construire un produit que nos clients refusaient d’utiliser“
Chapitre 4. Expérimentation
Pour évaluer correctement la réponse des clients, tu dois décomposer la vision de ton entreprise en hypothèses de base et tester chaque hypothèse. Afin de mettre tes hypothèses à l’épreuve, tu construis un “produit minimum viable” (MVP). Un tel produit est placé devant des clients et leur réaction est évaluée.
Il peut être difficile d’extraire les hypothèses des faits. Mais tu dois tenir compte des hypothèses de base apparemment évidentes, comme “nos clients ont réellement un problème avec la façon dont ils font les choses actuellement”. Toutes les hypothèses doivent être rigoureusement testées.
PARTIE 2 – DIRECTION
L’auteur décrit une boucle “Construire → Mesurer → Apprendre” par laquelle chaque itération du produit doit passer.
Tu construis un MVP, tu mesures la réponse des clients, tu apprends sur tes hypothèses et tu recommences.
L’objectif est de parcourir ce cycle aussi rapidement que possible.
Chapitre 5. Le saut
Afin de déterminer les hypothèses à tester, tu dois chercher à tester rapidement les hypothèses les plus risquées. Fais la liste des hypothèses profondément ancrées dans ton produit et teste rigoureusement chacune d’entre elles, en donnant la priorité aux plus risquées.
Il y a quelques hypothèses qui sont des sauts de foi. Un acte de foi pourrait être : les clients vont affluer vers ton produit parce que ton produit est similaire à celui d’un concurrent. Essaie d’approfondir spécifiquement les hypothèses qui sont des sauts de la foi.
Certaines entreprises pratiquent le “Théâtre du succès”, en choisissant spécifiquement des mesures (comme les pages vues sur un site internet) qui peuvent augmenter, mais qui ne se traduisent pas réellement par une augmentation des revenus.
La solution au “Théâtre du succès” est de traduire tes mesures en clients réels. “Les métriques sont aussi des personnes”.
”Les adeptes de l’école d’entreprenariat ‘Just do it’ sont impatients de se lancer et ne veulent pas passer du temps à analyser leur stratégie… [et] s’illusionnent en pensant qu’ils sont sur la bonne voie”
”D’autres entrepreneurs peuvent être victimes de la paralysie de l’analyse, affinant sans cesse leurs plans“
Chapitre 6. Test
Ce chapitre aborde les MVP en détail.
- L’objectif du MVP est de commencer la boucle Construire → Mesurer → Apprendre.
- Les early adopters peuvent en fait préférer un produit terminé à 80 % plutôt qu’un produit trop fignolé.
- Si tu as du mal à créer un MVP (en raison de contraintes budgétaires ou réglementaires), une vidéo peut être une alternative valable.
- L’objectif du premier MVP est de tester les hypothèses du saut de foi.
- Chaque semaine où le MVP est mis à jour et testé, il y a apprentissage et amélioration.
- Même s’il peut sembler qu’il y a plus de frais généraux à créer constamment des MVP, cumulativement, cela crée moins de déchets pour l’entreprise à long terme. Cela est dû au fait que les ressources sont détournées uniquement vers les produits que les clients achèteront réellement.
- L’hypothèse selon laquelle les entrepreneurs ou les ingénieurs savent réellement ce que veulent les clients est l’une des principales hypothèses testées par les MVP. “Les clients ne se soucient pas du temps qu’il faut pour construire quelque chose. Ils ne se soucient que de savoir si cela répond à leurs besoins“
Chapitre 7. Mesure
- Tu veux mesurer les réactions des clients aussi vite que possible pour ne pas essayer de persévérer avec une idée qui échoue.
- Ne mesure que les métriques qui ont un lien direct avec les revenus – tout le reste est faux.
- Les “vanity metrics” sont simplement destinées à donner une belle image de l’entreprise, alors que les “actionable metrics” sont destinées à générer des revenus.
- Les métriques exploitables doivent avoir une relation claire de cause à effet avec les recettes.
- Optimiser le marketing et l’ingénierie pour un produit que les clients ne veulent pas est un gaspillage de ressources précieuses.
- Tu dois essayer de décrire un produit ou une fonctionnalité du point de vue du client.
- Pour déterminer si une fonction est quelque chose que les clients veulent vraiment, présente une fonction donnée à certains clients seulement et mesure leur réaction (ce qu’on appelle “split-testing”).
- Le véritable travail qui détermine si une startup va réussir n’est pas comme les merveilleux montages des films, mais plutôt le travail détaillé effectué en coulisses en interagissant avec les clients. ”Une fois que nos efforts étaient alignés sur ce que les clients voulaient vraiment, nos expériences avaient beaucoup plus de chances de changer leur comportement pour le mieux“
Chapitre 8. Pivoter (ou persévérer)
L’élément humain de la vision et de l’intuition ne doit pas être écarté de l’entrepreneuriat. Tu veux plutôt tester les hypothèses de base derrière cette vision par rapport à la réalité. Les fondateurs veulent généralement toujours croire que “le succès est peut-être juste au coin de la rue”. C’est pourquoi, à un moment donné, tu devras faire face à la décision de “pivoter” ou de “persévérer”.
Pivoter implique un changement drastique dans le développement du produit, plus conforme aux exigences des clients.
Les pivots sont effrayants et demandent un certain courage, mais en ne pivotant pas et en “voyant ce qui se passe”, tu ne réussis qu’à “voir ce qui se passe”, pas nécessairement à faire des bénéfices.
En fait, l’auteur suggère d’organiser régulièrement des “réunions pivot ou persévérance”.
Il existe plusieurs types de pivots :
- “Pivot Zoom-In” : Recentrer le produit sur une fonctionnalité spécifique.
- “Pivot Zoom-Out” : Faire du produit une simple fonctionnalité au sein d’un autre produit.
- “Pivot du segment de clientèle” : Changer le client que tu vises.
- Pivot “Besoin du client” : Résoudre un problème client différent.
- “Pivot de la plateforme” : Change ta cible de clients individuels à d’autres entreprises, ou effectue un autre changement essentiel à la plateforme que tu proposes.
- “Pivot de l’architecture commerciale” : Change les objectifs commerciaux liés à la marge, au volume ou au coût que tu souhaites.
- “Pivot de capture de la valeur” : Change la façon dont les revenus seront générés.
- “Pivot du moteur de croissance” : Change le type de croissance que tu attends de la base de clients et la façon dont tu l’obtiendras (voir le chapitre 10).
- “Pivot du canal” : Change la façon dont le produit sera distribué au client. ”La piste d’une startup est le nombre de pivots qu’elle peut encore faire“
PARTIE 3 – ACCÉLÉRER
Chapitre 9. Lot
Tu dois définir clairement quelles activités d’une startup créent de la valeur et lesquelles créent des déchets. Même si de nombreuses entreprises souhaitent automatiser la fabrication et produire de grands lots de produits, il y a en fait une valeur incroyable à se concentrer sur la création de petits lots. Il peut être préférable de solidifier rapidement un seul produit fini, afin de déterminer rapidement s’il y a des problèmes.
”Le plus grand avantage de travailler en petits lots est que les problèmes de qualité peuvent être identifiés beaucoup plus tôt. C’est l’origine du célèbre cordon andon de Toyota“
En maîtrisant une seule fonctionnalité du produit à la fois, tu peux immédiatement vérifier les défauts. Tu peux ensuite commencer à accélérer le processus de conception en recevant immédiatement des commentaires sur la conception finale.
Les techniques du Lean Startup visent à 1) réduire la taille des lots et 2) à s’inspirer de ce que le client veut à long terme, en lançant de petits lots et en obtenant rapidement des retours.
”Dans le Lean Startup, l’objectif n’est pas de produire des choses de manière efficace. Il s’agit d’apprendre – aussi rapidement que possible – à créer une entreprise durable“
Chapitre 10. Croissance
La croissance durable survient lorsque les actions des anciens clients génèrent de nouveaux revenus. Cela se fait par :
- Le bouche à oreille.
- Le partage et la présentation de l’utilisation du produit.
- La publicité (qui devrait être payée à partir des revenus des clients existants).
- L’achat ou l’utilisation répétés des anciens clients.
Trois moteurs de croissance sont abordés :
- Sticky : Vise à conserver les clients à long terme. Les entreprises qui utilisent ce moteur de croissance doivent maximiser le taux de nouveaux clients divisé par le taux de clients qui partent.
- Viral : Les entreprises qui dépendent de la transmission de personne à personne font croître leur base de clients de manière exponentielle. Les entreprises qui dépendent de ce moteur devraient maximiser le coefficient viral (le nombre de nouveaux clients issus d’un seul client).
- Payant : Les entreprises doivent payer pour acquérir de nouveaux clients (par ex. la publicité). Les entreprises qui utilisent ce moteur devraient minimiser leur coût d’acquisition de chaque nouveau client.
Chapitre 11. Adapter
- Lorsque les responsables “partagent la différence” entre les idées de deux employés, il existe une incitation perverse à rendre tes positions plus polarisées pour te rapprocher d’un juste milieu souhaité.
- Une entreprise peut utiliser la boucle Construire → Mesurer → Apprendre pour itérer son propre programme de formation pour les nouveaux employés.
- Pour faire une organisation adaptative, tu dois constamment ajuster les processus de l’entreprise en les soumettant à un retour d’information.
Ce chapitre traite d’un processus connu sous le nom de “Les cinq pourquoi”. Lorsqu’un problème survient, demande cinq fois “Pourquoi” :
- Pourquoi cela s’est-il cassé ? (le fusible a sauté)
- Pourquoi ? (surcharge due à une mauvaise lubrification)
- Pourquoi ? (la pompe de lubrification a eu un ralentissement)
- Pourquoi ? (l’arbre s’est usé)
- Pourquoi ? (pas de filtre pour empêcher les déchets métalliques d’entrer)
En trouvant les réponses à chacun de ces “Pourquoi”, tu arrives efficacement à la racine du problème.
Cependant, tu veux éviter que “Les cinq pourquoi” ne se transforment en “Les cinq blâmes”. N’oublie pas que l’objectif est de résoudre le problème et d’empêcher qu’il ne se reproduise, et non de pointer la responsabilité sur les collègues.
Chapitre 12. Innover
Les startups qui réussissent ont besoin de trois attributs :
- “Des ressources rares mais sûres” : Comme les startups n’ont presque aucune marge d’erreur, il est vital de définir rapidement ce que le client veut.
- “Autorité de développement indépendante” : L’autonomie des équipes lean (qu’il s’agisse d’une startup ou d’une division d’une entreprise établie) est importante pour que la boucle Construire → Mesurer → Apprendre soit aussi efficace que possible.
- “Intérêt personnel dans le résultat” : Cela n’est pas forcément financier, il peut s’agir de crédit pour une nouvelle innovation, par exemple.
Les entreprises établies devraient créer des “bacs à sable” pour que les équipes entrepreneuriales puissent innover. Mais ces équipes doivent être isolées des bureaucraties de la société mère si elles veulent prospérer dans la boucle Construire → Mesurer → Apprendre.
”La seule façon de gagner est d’apprendre plus vite que tout le monde“