Why smart executives fail de Sydney Finkelstein [résumé]

Ce livre a analysé les échecs d’entreprises de taille spectaculaire (dans certains cas, des milliards de dollars perdus).

Sydney Finkelstein, l’auteur, a analysé les moments où ces échecs se sont produits et les points communs entre ces échecs.

À la fin, tout se résume à l’arrogance des dirigeants qui empêche de se faire une idée correcte de la réalité.

Chapitre 1. Pourquoi les dirigeants intelligents échouent

Ce que dit l’étude de l’échec ?

L’auteur a examiné un large échantillon d’entreprises publiques et a analysé les périodes d’échec financier extrême de ces entreprises.

Les entreprises étudiées appartenaient à différentes industries et il y avait une variété d’entreprises de tailles différentes.

Après avoir examiné les données, il a été démontré qu’il y avait 4 périodes spécifiques où l’échec s’est produit, et 4 raisons spécifiques d’échec, communes à toutes.

Chacune de ces périodes fait l’objet de son propre chapitre dans la Partie 1, et chaque cause d’échec fait l’objet de son propre chapitre dans la Partie 2.

Ce qu’il faut retenir, c’est que ces échecs se sont produits en raison de l’état d’esprit délirant des dirigeants en charge.

”Des entreprises qui semblaient au départ n’avoir rien en commun se sont avérées avoir échoué pour exactement les mêmes raisons et à peu près de la même manière”

PARTIE 1 – LES GRANDES ERREURS DES ENTREPRISES

Chapitre 2. L’échec des nouvelles entreprises

Histoires de nouvelles entreprises qui n’ont pas marché … et pourquoi ?

Le premier moment commun où l’échec se produit est pendant une nouvelle entreprise. Soit lorsqu’une nouvelle entreprise est créée, soit lorsqu’une entreprise établie s’engage dans un nouveau projet.

Un exemple de cela est l’entreprise Samsung, qui s’est lancée dans la construction automobile pour 5 milliards de dollars, et qui a échoué de façon spectaculaire.

Les échecs à cette époque sont dus à :

• Les dirigeants suivant leurs propres idées passionnées en ignorant les faits concrets.
• Les dirigeants ignorant les considérations budgétaires.
• En supposant que ce qui a fonctionné pour un marché fonctionnera pour le nouveau marché.

D’autres universitaires étudiant les affaires ont identifié un “problème principal-agent” dans lequel les dirigeants agissent dans leur propre intérêt mais les actionnaires préféreraient que les dirigeants agissent uniquement dans l’intérêt de l’entreprise.

Cependant, les données ici ont montré que les dirigeants avaient un problème principal-agent. C’est-à-dire que les dirigeants avaient en fait trop de contrôle sur la direction de leur propre capital.

Les dirigeants ont alimenté leur propre ego en faisant prendre à l’entreprise des directions non viables.

Les solutions à ce problème peuvent être :

• Avoir des “rampes de sortie” claires pour une nouvelle entreprise afin de déterminer si elle est suffisamment rentable.
• Avoir un conseil d’administration vigilant pour garder sous contrôle un cadre en fuite.
• Cherche les barrières à l’entrée que les cadres motivés par leur ego peuvent ignorer.
• “Ne tombe pas amoureux de ton produit ou service – c’est le travail de tes clients”. “Il y a une différence entre une ‘bonne idée’ et une ‘bonne idée commerciale’. En un mot : la rentabilité“

Chapitre 3. Innovation et changement

Choisir de ne pas se débrouiller

Un exemple de cela est J&J qui essaie de se lancer dans le secteur des stents (appareil cardiologique).

En ignorant leurs clients (les cardiologues), et en ignorant les produits innovants des concurrents, J&J a fini par perdre une part de marché importante.

Les causes d’échec pendant les périodes d’innovation se produisent parce que :

• Laisser l’innovation s’atrophier après l’acquisition d’un nouveau produit innovant.
• Laisser l’arrogance des dirigeants engendrer la complaisance et arrêter d’innover.
• Ignorer les changements sur le marché, comme le “passage du pouvoir des fabricants aux détaillants”.
• Se concentrer sur l’innovation au détriment de la fabrication et de la distribution.
• Les cadres croient avec arrogance qu’ils peuvent prédire l’avenir du marché et ignorent le changement.
• Faire passer la technologie avant les clients.
• La rigidité de l’entreprise fait obstacle à toute nouvelle innovation. ”Lorsque les organisations sont incapables de s’adapter à des circonstances changeantes, c’est déjà assez grave. Mais lorsque cette incapacité se double d’un manque de volonté au plus haut niveau pour faire face à ce changement, le leadership est effectivement dissous“

Chapitre 4. Fusions et Acquisitions

La recherche de la synergie, la quête de l’intégration

Les fusions et acquisitions représentent une part énorme des affaires, et pourtant elles “échouent dans 50 à 75% des cas”.

Les problèmes qui découlent des fusions et acquisitions surviennent parce que :

• Croire que l’entreprise nouvellement acquise écoutera les cadres et les dirigeants de l’entreprise acquéreuse.
• Essayer de forcer l’entreprise acquise à entrer sur le marché pour tes produits existants.
• Utiliser les fusions et acquisitions pour alimenter l’ego des cadres et être “plus grand, meilleur, plus puissant et plus dominant”.
• Faire une diligence raisonnable insuffisante en ignorant les détails clés. “Plus de navires ont été détruits par une diligence raisonnable inepte … que presque n’importe quel autre aspect de la conclusion d’une transaction”.
• Minimiser la difficulté d’intégrer les employés des deux entreprises.
• Oublie les barrières culturelles entre les deux entreprises. ”De petites différences dans les habitudes et les normes peuvent faire une grande différence“

La plupart des économies qui découlent des fusions et acquisitions mettent environ 3 ans à se concrétiser. Pendant cette période, des questions telles que les frais généraux, la coordination et la formation nécessitent un certain investissement initial.

De plus, plus il faut de temps pour conclure l’opération de fusion et d’acquisition, moins l’opération a de valeur.

Une solution pour atténuer ces risques d’échec est : “développer un cadre de personnes dont la responsabilité principale est les fusions et acquisitions”.

”Une intégration efficace n’est peut-être pas facile, mais une direction absente ou un mépris injustifié pour les personnes touchées par la fusion n’aideront pas“

Chapitre 5. La stratégie qui a mal tourné : Faire la mauvaise chose

Pourquoi les stratèges interprètent mal les concurrents et choisissent des stratégies “irrationnelles”

Les stratèges font des choix en fonction de leurs propres antécédents, valeurs, traits de personnalité et expériences. Tout problème avec un cadre peut s’infiltrer dans la culture de toute une entreprise.

La concurrence stratégique échoue lorsque les cadres supposent aveuglément que leur stratégie va réussir, sans jamais remettre en question leurs hypothèses.

Pour chaque décision stratégique, considère que tes concurrents sont tous assis dans une pièce similaire et qu’ils ne sont que des humains débattant de stratégies contre toi.

”Arrogance + Haine + Manque de respect pour ton concurrent = Désastre“

PARTIE 2 – LES CAUSES DE L’ÉCHEC

Chapitre 6. Réaliser brillamment la mauvaise vision

Comment les échecs de l’état d’esprit des cadres poussent les entreprises au bord du gouffre… et au-delà.

Tu as peut-être la stratégie parfaite pour exécuter une vision. Mais si cette vision te mène dans la mauvaise direction, tu échoueras de toute façon.

Il y a des erreurs courantes dans la création d’une vision :

• La réponse magique : Croire qu’un seul principe donnera le succès, comme un algorithme donné pour le trading boursier. Il s’agit généralement d’une image incomplète de la réalité.
• Le Saint Graal : Chercher une solution secrète insaisissable, comme “l’avantage du premier arrivé”. Si tu regardes de façon plus réductrice, tu te rendras compte qu’un tel avantage provient uniquement a) de l’expertise du produit, b) de l’acquisition d’actifs fixes, et c) de la fidélisation des clients. Quand on le décompose ainsi, on se rend compte qu’il ne s’agit pas d’un saint Graal.
• Le mauvais tableau d’affichage : Maximiser la mauvaise métrique, comme la “part de marché”, c’est oublier l’ensemble de la valeur que ton entreprise produit.
• La réponse d’hier : Croire que ce qui a fonctionné hier fonctionnera aujourd’hui. Par exemple, améliorer un vieux produit dont les clients ne se soucient plus.
• Un jeu différent : Ne pas jouer le bon jeu, par exemple s’installer dans un nouveau territoire géographique et ne pas tenir compte des nouvelles lois et coutumes.
• Une fausse image de soi : Comprendre de travers ce qui a fait ton succès dans le passé. Par exemple, penser que tu es un merveilleux fabricant de chaussures alors que tu es en fait un prédicteur de mode qui a réussi.
• L’erreur du producteur de films : Répéter superficiellement les succès passés, par exemple en croyant que des films de super-héros similaires auront autant de succès qu’un précédent.
• It’s A Small World : Vivre dans une bulle de richesse et de pouvoir, et être incapable de se défaire d’idées “brillantes” qui n’ont pas vraiment de valeur pour les clients.
• Home Field Rules : Ignorer les cultures des autres entreprises lorsqu’on joue sur leur terrain.
• Fièvre de l’expansion : S’étendre pour le plaisir de s’étendre, en ignorant la rentabilité.
• L’erreur de la tempête parfaite : Ignorer les probabilités que plusieurs événements négatifs se produisent successivement.
• L’erreur de Star Wars : Dépendre d’une technologie future qui n’a pas encore été inventée.
• L’illusion de la grande image : Ignorer les détails importants et ne prêter attention qu’au macro.
• Les mauvais concurrents : Sous-estimer les nouveaux concurrents.
• Un modèle commercial statique : Croire que le modèle commercial d’hier fonctionnera demain, en ignorant les nouvelles percées technologiques ou commerciales. ”Il faut plus qu’une évaluation inexacte de la réalité pour échouer. Dans un sens, il faut vouloir échouer, ou du moins il faut créer, construire, propager ou élaborer une culture de l’étroitesse d’esprit”

Chapitre 7. Les illusions d’une entreprise de rêve

Comment les cadres évitent de faire face à la réalité

Cela se produit lorsque la fierté, l’excitation et la loyauté d’une entreprise existante comme “la meilleure du monde” ignore les informations contraires, un cas spécifique de biais de confirmation, reste volontairement inconsciente, est inconsciemment fiere de son arrogance.

Des phrases telles que les suivantes peuvent ignorer des informations cruciales et étouffer toute amélioration :

• “Faites-nous confiance – Nous savons ce que nous faisons”
• “Nous sommes meilleurs que toi“
• “Nous avons une attitude positive ici”
• “Nous n’avons pas besoin que les clients nous disent comment gérer notre entreprise”

Ces mauvaises attitudes de leadership mèneront à la stagnation, en ignorant les faits de la réalité à cause de l’orgueil.

Chapitre 8. Traquer les signaux perdus

Pourquoi les entreprises n’agissent pas sur les informations vitales

Les entreprises échouent lorsqu’elles sont dirigées par des cadres qui, volontairement ou par ignorance, n’agissent pas sur les informations vitales.

Les raisons pour lesquelles cela se produit sont les suivantes :

• Les employés ne reconnaissent pas l’importance des informations.
• À un moment donné, il y a un goulot d’étranglement où les informations ne continuent pas à remonter vers les dirigeants.
• Les gens attribuent mal l’importance des nouvelles informations.
• Il n’y a pas de système en place pour signaler les informations importantes.
• Il existe en fait des incitations à cacher des informations, comme le risque d’offenser un chef.
• Le charisme d’un leader empêche les autres de vouloir “l’embêter” avec des informations négatives.

Les dirigeants doivent créer des incitations pour que les bonnes informations circulent vers le haut. Il doit y avoir un système en place pour s’assurer que les bonnes informations atteignent les bonnes oreilles. Sinon, les images inexactes de la réalité ne seront jamais remises en question par de nouvelles données.

”Non seulement il n’y a généralement pas d’incitation à [transmettre des informations vitales], mais il y a souvent une incitation à ne pas le faire“

Chapitre 9. Les sept habitudes des gens qui échouent spectaculairement

Les qualités personnelles des leaders qui président à des échecs commerciaux majeurs

1. Se considérer illusoirement comme des environnements dominants, ayant constamment besoin d’un nouveau flux d’initiatives
2. Pas de frontière entre les intérêts personnels et ceux de l’entreprise, se déchaînant avec des décisions commerciales infructueuses et irréfléchies.
3. Croire avec arrogance qu’ils ont toutes les réponses.
4. Éliminer impitoyablement toute personne en désaccord, ce qui empêche les informations dissidentes d’arriver à leurs oreilles.
5. Obsession de l’image de l’entreprise et agir uniquement en tant que porte-parole, et non en tant que dirigeant d’entreprise.
6. Sous-estimer les obstacles majeurs, surtout après les premiers succès.
7. S’appuyer obstinément sur ce qui a fonctionné dans le passé, en ignorant les réalités actuelles.

PARTIE 3 – APPRENDRE DES ERREURS

Chapitre 10. Prédire l’avenir

Les premiers signes d’alerte

Afin de flairer les échecs commerciaux imminents, recherche les éléments suivants :

• Des solutions trop compliquées.
• Comptabilité trop compliquée.
• Courir avant de marcher, aller trop vite.
• Complaisance due au succès.
• Des cadres qui quittent l’entreprise.
• Leadership distrait.
• Un battage médiatique excessif sur un nouveau produit.

Chapitre 11. Comment les cadres intelligents apprennent

Vivre – et survivre – dans un monde d’erreurs

Lorsque la direction est trop intimidante ou arrogante, tu ne seras probablement pas incité à remettre en question la vision de la réalité des dirigeants. Une culture intolérante à la pensée critique produira des erreurs.

Reconnais que les entreprises doivent prendre des risques – il y a un risque à ne pas prendre de risques commerciaux.

Défends l’idée d’avoir des boîtes à suggestions, de signaler les informations critiques, de faire preuve d’une grande diligence raisonnable et de nommer éventuellement un “abruti en chef”, une personne qui est libre de défendre les arguments de l’autre partie.

”L’ouverture, c’est lutter contre la tendance naturelle à dissimuler les informations défavorables ou déplaisantes“