Smarter, Faster, Better de Charles Duhigg [résumé]

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Smarter, Faster, Better, de Charles Duhigg, s’appuie sur des recherches modernes et des exemples passés afin de donner des moyens pratiques d’améliorer votre productivité. L’auteur se penche en profondeur sur les applications professionnelles et personnelles de l’amélioration de soi.

Chapitre 1. La motivation

Il existe deux locus de contrôle :

  1. Interne
  2. Externe

Le locus de contrôle interne implique que vos résultats sont basés sur vos propres actions.

Le locus de contrôle externe implique que les résultats sont hors de votre contrôle.

Une étude a été réalisée dans laquelle deux groupes d’étudiants ont résolu un problème et se sont vus dire soit :

  • “Tu as dû travailler dur !“ (interne)
  • “Tu dois être très intelligent !“ (externe)

Après avoir reçu la série de problèmes suivante, les étudiants à qui l’on avait dit qu’ils étaient intelligents n’ont pas fait autant d’efforts pour résoudre les problèmes difficiles. Cela suggère qu’un locus de contrôle externe peut réduire la motivation à relever des défis.

Un groupe de soldats en entrainement devait travailler ensemble pour trouver comment résoudre une série d’obstacles difficiles. Tout au long du processus, les officiers ne cessaient de répéter la question : “Pourquoi faites-vous cela ?“*.

Lorsque vous liez quelque chose de difficile à un choix qui vous tient à cœur (le fameux “Pourquoi“), l’auto-motivation émerge naturellement.

L’apathie et la paresse ne sont pas des problèmes de capacité à développer l’automotivation. Ce sont plutôt des problèmes d’engourdissement émotionnel. Les gens ont tendance à oublier le plaisir qu’ils éprouvent à faire un choix.

Les éléments nécessaires pour améliorer l’automotivation sont de répondre à la question “Pourquoi ?“. Vous devez comprendre clairement comment chaque action que vous entreprenez s’inscrit dans un plan plus vaste.

“Faites d’une corvée une décision significative et la motivation apparaîtra“

Chapitre 2. Équipes

Le groupe People Analytics est une division interne de Google, chargée d’améliorer la productivité globale des différentes équipes au sein de l’entreprise.

Le groupe a étudié les données pour savoir quelle combinaison de traits de caractère donnait les meilleures équipes. Ils ont étudié différents traits tels que :

  • Les équipes homogènes
  • Les équipes hétérogènes
  • La dominance
  • L’introversion
  • Les origines culturelles
  • Ou encore les tempéraments émotionnels

Cependant, aucun schéma clair ne s’est dégagé. Il n’y avait pas de combinaison claire de types de personnalité ou d’aptitudes permettant d’obtenir des équipes constamment performantes.

Pourtant, lorsqu’ils ont commencé à examiner les “normes du groupe“ (la culture et la dynamique des interactions), ils ont découvert une tendance intéressante : ce n’était pas le “qui“ mais plutôt le “comment“ de l’équipe.

Ils ont constaté que les interactions entre les membres de l’équipe étaient en fait plus importantes que la composition de l’équipe elle-même.

Cette constatation a également été faite en dehors de Google, dans un hôpital.

Une étude a été menée pour déterminer quelles équipes, composées de médecins, d’infirmières et de membres du personnel, dans un hôpital présentaient le moins d’erreurs. C’est la culture de l’équipe qui était la plus corrélée à son succès. Les équipes les plus performantes encourageaient leurs membres à parler de leurs erreurs, et n’avaient pas peur de se critiquer mutuellement.

Les meilleures équipes intégraient la “sécurité psychologique“ :

  • Les membres d’une équipe ne s’interrompent pas les uns les autres
  • De petits échecs sans répercussions importantes sont permis
  • Les membres de l’équipe ne s’interrompent pas, mais s’évaluent honnêtement les uns les autres pour aider l’équipe
  • Chaque membre est prêt à admettre ses erreurs
  • Chaque membre de l’équipe a une voix égale
  • Lorsqu’un membre n’a pas contribué depuis un certain temps, il est encouragé à partager son opinion
  • Personne n’a peur d’offenser les autres membres de l’équipe par des opinions politiquement incorrectes

Si le groupe original du talk-show Américain Saturday Night Live a si bien réussi, c’est, entre autres, parce qu’il se sentait suffisamment en sécurité pour faire des blagues politiquement incorrectes sans craindre de s’offenser mutuellement.

Cette “incorrection politique“ a engendré un sentiment de sécurité psychologique. Les performances moyennes, avec les bonnes interactions, peuvent constamment surpasser celles d’une équipe de superstars.

À court terme, une telle sécurité psychologique peut sembler improductive, mais les données montrent qu’elle donne les meilleurs résultats à long terme.

“Ce sont tous des comportements qui créent un sentiment d’unité tout en encourageant les gens à prendre des risques“

Chapitre 3. Focus

Ce chapitre raconte l’histoire de deux pilotes morts dans un accident d’avion.

Lorsque la situation est devenue critique, les pilotes ont perdu leur concentration mentale. Leur panique leur a fait ignorer des informations importantes sur leur tableau de bord qui auraient pu leur sauver la vie.

Tous les problèmes survenus pouvaient être résolus, mais malheureusement, en raison du manque de concentration des pilotes stressés et paniqués, l’avion s’est écrasé.

Lorsque des situations d’urgence se produisent, “le tunnel cognitif peut amener les gens à se concentrer excessivement sur ce qui se trouve directement devant leurs yeux“. C’est ce qu’on appelle la “pensée réactive“.

En cas d’urgence, les gens auront tendance à se replier sur leurs habitudes. C’est pourquoi il est nécessaire de s’entraîner régulièrement pour réussir. Lorsque vous vous entraînez, votre pensée réactive s’affine. Vous avez “externalisé les choix“ que vous devez faire. La mise en garde est que si vos habitudes ne sont pas bien affinées, par une pratique constante, elles peuvent prendre le dessus sur votre meilleur jugement.

L’auteur parle d’une infirmière en soins intensifs.
Son instinct lui a dit que quelque chose n’allait pas chez l’un des nouveau-nés dont elle avait la charge. D’un point de vue extérieur, il n’y avait rien de particulièrement troublant, mais l’instinct de l’infirmière lui disait que quelque chose n’allait pas.

C’est la combinaison d’une série de changements subtils et pas si inquiétants qui a amené l’infirmière à s’interroger sur la santé du bébé. Elle avait une vision claire dans sa tête (un modèle mental) de ce à quoi un bébé en bonne santé “devrait“ ressembler. Lorsqu’elle a comparé cette vision à la réalité, son instinct s’est réveillé.

La leçon à tirer de cette histoire est de construire des modèles mentaux de manière constante et habituelle. Prenez l’habitude de raconter mentalement votre vie et de créer des modèles mentaux pour visualiser vos attentes.

Par exemple, imaginez comment vous souhaitez que votre prochain rendez-vous se déroule. Si il ne correspond pas à votre modèle mental, demandez-vous consciemment “pourquoi“ il ne correspond pas.

“Pour devenir véritablement productif, nous devons prendre le contrôle de notre attention ; nous devons construire des modèles mentaux qui nous placent fermement aux commandes“

Chapitre 4. Fixation des objectifs

General Electric, ou GE, une des plus grandes entreprises au monde, et a développé une méthode codifiée de définition des objectifs.

Ils ont développé l’idée que chaque objectif doit être “SMART“ :

  • Spécifique
  • Mesurable
  • Atteignable
  • Réaliste
  • limité dans le Temps

“Le directeur général de GE, Jack Welch, a longtemps affirmé que son insistance sur les objectifs SMART était l’une des raisons pour lesquelles les actions de la société avaient plus que triplé en huit ans“

Cependant, GE a remarqué que les objectifs SMART n’étaient pas idéaux pour certaines divisions. Pour améliorer encore la situation, ils ont demandé à plusieurs managers de faire un brainstorming sur tous les objectifs que GE devrait poursuivre sans tenir compte du protocole SMART. Une telle séance de remue-méninges était appelée un “Work-Out“.

Après ce brainstorming créatif, ils ont affiné ces idées et créé des objectifs SMART autour d’elles.

Le résultat est que le Work-Out créatif était nécessaire pour repousser les limites. Les objectifs SMART ne seront jamais trop élevés, car ils sont censés être réalistes. La créativité exige de croire en quelque chose qui n’est pas réalisable immédiatement. C’est ce qu’on appelle les “objectifs extensibles“.

Par exemple, le premier train à grande vitesse au Japon était un projet en apparence impossible à l’époque. Pourtant, en définissant un objectif élargi, puis en le décomposant en éléments gérables et SMART, il a pu être atteint.

Les objectifs extensibles doivent être suffisamment importants pour susciter l’innovation, mais pas trop (car les objectifs irréalisables font perdre la motivation).

Dressez la liste de vos plus grandes ambitions, de vos “objectifs extensibles“, puis décomposez-les en étapes SMART.

“Les objectifs extensibles, associés à la pensée SMART, peuvent aider à mettre l’impossible à portée de main“

Chapitre 5. Gérer les autres

Lorsque des représentants de General Motors ont visité pour la première fois le système de fabrication de Toyota au Japon, ils ont été choqués par ce qu’ils ont vu.

L’un des ouvriers de l’usine avait mal enfilé un des boulons d’une porte. L’employé a tiré sur la “Andon cord“ et toute la chaîne de production s’est arrêtée. L’ouvrier a remplacé le boulon, puis tout le monde a repris le travail.

Le concept de “Andon cord“ est désormais un élément essentiel du monde de l’industrie automobile.

Des chercheurs ont étudié un grand nombre de jeunes entreprises sur une période de 10 ans, dans l’espoir de déterminer quel type de culture d’entreprise serait le plus porteur de succès. Ils ont trouvé 5 types de cultures spécifiques :

  1. Star
    Des employés d’élite qui sont motivés, compétitifs et ont une formation de haut niveau. Les sociétés de capital-risque adorent ce type d’entreprises.
  2. Ingénierie
    L’entreprise typique de la Silicon Valley, incarnée par des ingénieurs assis autour d’un verre de soda et débattant de la meilleure façon de résoudre un problème.
  3. Bureaucratique
    Ce sont le entreprises dotées de manuels, de règles, d’organigrammes et de systèmes détaillés.
  4. Autocratique
    Un seul dirigeant agit comme un esclavagiste, ordonnant aux employés d’exécuter ses idées.
  5. Engagée
    Ce sont les entreprises qui valorisent la loyauté par-dessus tout. Elles hésitent à licencier et les employés restent généralement dans cette entreprise pendant de nombreuses années.

Si la culture des entreprise “Star“ a produit certains des plus grands succès, elle a également produit certains des plus grands échecs. Bien que les investisseurs en capital-risque se bousculent pour investir dans des entreprises dotées d’une culture de type Star, des conflits internes peuvent survenir lorsque chaque employé veut être la star.

Alors que la Silicon Valley a déclaré que l’ancienne culture de l’engagement était morte, les données montrent que ces entreprises ont obtenu les meilleurs résultats.

Cette culture crée un sentiment de confiance entre les employés et leur donne envie d’aller travailler. Les chercheurs ont constaté que les entreprises dotées d’une culture de l’engagement étaient systématiquement gagnantes. Aucune d’entre elles n’a échoué. Elles étaient les plus rapides à s’introduire en bourse et affichaient la rentabilité la plus élevée.

Ce chapitre se termine par une histoire sur le projet Sentinel du FBI, qui était une entreprise technologique massive visant à utiliser diverses sources de données pour résoudre des crimes.

Le FBI étant enlisé dans la bureaucratie, la nécessité de planifier à l’avance détruisait la flexibilité requise pour le développement de logiciels. Une fois que le FBI a libéré les développeurs de logiciels du processus bureaucratique traditionnel, Sentinel a émergé.

Les chefs de division n’étaient autorisés qu’à faire des suggestions, et les développeurs les plus proches du code se voyaient confier la responsabilité finale du programme.

Chapitre 6. La prise de décision

Ce chapitre utilise des exemples tirés d’un tournoi de poker pour expliquer comment les gens prennent des décisions.

Compte tenu des statistiques d’une main et de l’interprétation par le joueur des actions passées de son adversaire, une décision est prise.

Nous analysons naturellement les coûts et les avantages de chaque choix avant de prendre une décision. La plupart d’entre nous le font inconsciemment.

Nous ne pouvons pas prédire l’avenir, ce qui est terrifiant pour la plupart des gens. Pourtant, en envisageant les futurs possibles, bons ou mauvais, nous pouvons améliorer notre capacité à prendre des décisions.

Une étude a été réalisée en demandant à des participants de deviner le résultat d’une élection. Bien que la supposition d’un individu ait pu être éloignée du résultat réel, il a été constaté que la moyenne des suppositions des participants était remarquablement proche du résultat.

Pour appliquer ce principe à notre vie personnelle, nous devons nous entraîner à penser de manière plus probabiliste. Nous devons imaginer de multiples futurs possibles et attribuer une probabilité à chaque futur.

Améliorations pratiques :

  • Exposez-vous à la fois aux succès et aux déceptions. Ce n’est qu’avec une variété de connaissances que vous pouvez obtenir une image claire de la réalité.
  • Commencez par une estimation initiale de la façon dont une interaction avec une personne peut se dérouler puis améliorez cette estimation au fil du temps.
  • Les préjugés apparaissent lorsque vous commencez par une supposition initiale, mais que vous ne parvenez pas à la modifier au fur et à mesure que de nouvelles connaissances apparaissent.
  • Envisagez divers avenirs et faites des prédictions quant à leurs probabilités.
  • Cherchez à acquérir un large éventail de connaissances.

“Les humains peuvent faire ce genre de calculs sans avoir à y penser très fort, et nous avons tendance à être étonnamment précis“

Chapitre 7. L’innovation

Lorsque le film La Reine des neiges de Disney a été projeté pour la première fois en interne, les gens sont repartis avec un sentiment de déception.

La version initiale du film présentait plusieurs problèmes, notamment une intrigue confuse et l’absence d’un personnage clair et attachant.

Après des mois de délibérations, les réalisateurs ont trouvé leur rythme. Ils ont fermé les yeux, imaginé ce à quoi ressemblerait un Frozen réussi, se sont mis dans la peau des personnages et ont fini par créer l’un des films d’animation les plus populaires de tous les temps.

Disney est obsédé par la productivité du processus créatif.

La créativité n’est pas un processus mystérieux, mais plutôt la combinaison inédite d’idées conventionnelles provenant d’autres milieux.

En étudiant les manuscrits scientifiques les plus brillants, on a constaté que 90 % des concepts des manuscrits “créatifs“ existaient déjà ailleurs. Ce sont les combinaisons qui étaient nouvelles.

Par exemple, Thomas Edison a tiré des idées d’un domaine scientifique pour les appliquer à un autre, et West Side Story a combiné des problèmes réels de gangs avec une comédie musicale.

La créativité consiste à relier des idées existantes pour en faire quelque chose de nouveau, qui semble alors évident.

Il faut être prêt à détruire ce que l’on a déjà imaginé, afin de laisser la place à la ré-imagination.

En écologie, une étude a été menée pour déterminer quels facteurs contribuaient le plus à la biodiversité. Les chercheurs ont étudié les zones de la Terre qui contenaient le plus grand nombre d’espèces uniques, en essayant de déterminer quels facteurs contribuaient le plus à l’évolution.

Ils ont constaté que dans les zones présentant la plus grande biodiversité, une espèce devenait dominante et évinçait les autres concurrents. Mais ensuite, une perturbation naturelle (comme un tremblement de terre) modifiait légèrement l’écosystème et permettait à d’autres espèces de s’épanouir.

La perturbation ne peut pas être trop importante ou trop perturbante, sinon la vie ne pourra pas se développer. Toutefois, les perturbations périodiques modérées (comme la chute d’un grand arbre) ont donné lieu aux taux d’évolution les plus élevés.

Pour finir, la panique et le stress pendant le processus de création ne sont pas un signe que les choses s’écroulent, mais font plutôt partie du processus.

“Le désespoir créatif peut être critique ; l’anxiété est ce qui nous pousse souvent à voir les vieilles idées d’une nouvelle façon“

“La douleur créative devrait être embrassée“

En résumé, nous devons considérer le processus créatif comme la simple résolution d’un problème, en rassemblant diverses idées d’une manière originale.

“…prendre des idées éprouvées et conventionnelles dans d’autres contextes et les combiner de manière nouvelle est remarquablement efficace. C’est une tactique que toutes sortes de personnes ont utilisée pour susciter des succès créatifs“

Chapitre 8. Absorber les données

À titre expérimental, une école a commencé à recueillir des quantités exhaustives de données, en suivant les performances des élèves. Pourtant, les données n’étaient pas réellement utilisées pour améliorer les résultats des tests.

Ce n’est que lorsque les éducateurs ont été contraints de noter manuellement les données de chaque élève que les résultats se sont améliorés.

Absorber les données est insuffisant. Vous devez vous engager et interagir avec elles.

  • Dans notre monde moderne, “l’information blindness“, le fait d’être “aveugle“ et de ne pas voir les informations importantes peut se produire lorsqu’il y a trop à absorber.
  • Lorsque nous sommes surchargés d’informations, nous cessons de faire les bons choix.
  • Nous ne pouvons absorber l’information que si nous pouvons la décomposer mentalement, en morceaux digestibles.
  • Pour organiser l’information, nous avons tendance à réduire les choses à deux ou trois options. Par exemple, lorsque nous décidons quel vin commander, nous pouvons commencer par le type de vin que nous voulons. Puis à l’année. Et enfin au prix.
  • L’écriture est plus efficace que la dactylographie pour traiter des données. La raison en est que l’écriture prend plus de temps. Elle est “disfluente“. Elle nous oblige à rompre notre flux naturel et à nous engager dans le contenu en raison de la lenteur de l’écriture.
  • Adoptez une approche technique en examinant chaque problème étape par étape :
  1. Définir le problème
  2. Recueillir des données
  3. Lister de manière créative les solutions potentielles
  4. Débattre de la solution à essayer
  5. Expérimenter en essayant la solution
  6. Revenir à l’étape 1, et recommencer

“Lorsque nous rencontrons de nouvelles informations et que nous voulons en tirer des enseignements, nous devons nous forcer à faire quelque chose avec ces données“

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